Книга Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

Конференц-зал был переполнен. Все места были заняты; люди даже стояли у стен. «Вот это да, в зале остались только стоячие места. Надеюсь, я никого не разочарую», – подумал Рэнди. Заседание началось вовремя, и Рэнди рассказал аудитории о своем отце, компании, прошлогодней поездке в Сент-Луис. Он упомянул о Томе и визите в его компанию, а также участии в «большом сборе» и том, какую важную роль в успехе их компании сыграл опыт Сэма.

Решение текущих вопросов и финансовое обучение

Первым взял слово Сэм:

– После разработки четкого графика проведения собраний нам оставалось только заняться решением текущих вопросов и повышением финансовой грамотности сотрудников. Надо сказать, мы не называли это финансовым обучением, а окрестили «путем к получению доли в результатах». Процесс обучения состоял из «аудиторных» занятий, а также постоянных кратких уроков финансовой грамотности, проводившихся во время собраний и длившихся не более пятнадцати-двадцати минут. На первый взгляд, это не так уж много, но благодаря такому подходу можно провести от двенадцати до двадцати уроков в год, даже не задумываясь об этом. Похоже, эти уроки прижились в компании, поскольку были достаточно короткими, чтобы люди успевали усвоить материал. Один из первых уроков получил название «Как добиться максимальной отдачи». Задача состояла в том, чтобы показать, как каждый сотрудник компании влияет на итоговые результаты ее деятельности. Во время этого занятия мы проанализировали относительное увеличение объема продаж в сравнении с относительным сокращением объема расходов. Что обеспечивает нам максимальную отдачу? Это достаточно просто, но весьма эффективно.

Затем Сэм добавил:

– Поскольку наша компания расширяет бизнес, мы нанимаем новых сотрудников. Следовательно, нам нужно очень внимательно подходить к их оценке, адаптации и обучению, чтобы ненароком не ослабить корпоративную культуру.

Они продемонстрировали присутствующим фотографии большого табло финансовых показателей, тематического табло с ключевыми показателями, а также табло, использовавшиеся в каждом подразделении компании. Сэм объяснил, как «каскадная» схема создания этих таблиц обеспечивает наглядность и прозрачность информации о деятельности компании.

– Просто замечательно, когда все члены команды знают, куда летит мяч! – сказал Сэм в какой-то момент, на что зал ответил дружным смехом.

– Прогнозирование оказалось для всех одним из самых непривычных занятий. На самом деле Сэм называл его поначалу «плохозированием», – продолжил Рэнди, что вызвало очередной взрыв смеха. – Но мы вовремя научили их этому. А теперь наши люди просто жить не могут без прогнозирования, ведь для них это возможность управлять своей судьбой.

Присутствующие в зале лихорадочно записывали что-то в блокнотах.

Три докладчика объявили о том, что наступило время для вопросов и ответов, после чего руки участников конференции взлетели вверх.

Стоявшая у стены молодая женщина спросила:

– Так вы достигли ключевых показателей?

– Мы добились ряда побед в этом направлении! – ответил Сэм. – Мы выплатили людям премии за первый и второй квартал. Во втором квартале мы достигли седьмого уровня по ключевому показателю «прибыль до уплаты налогов»! Все сотрудники получили дополнительную плату в размере, равном заработной плате за пять с половиной дней. По их прогнозам, в третьем квартале результаты будут еще выше. Было очень интересно наблюдать за тем, как все дружно делают все возможное для повышения эффективности.

– Но удалось ли вам диверсифицировать компанию? Достигли ли вы своего второго ключевого показателя? – послышался вопрос из другого ряда. Все в зале наклонились вперед, чтобы услышать ответ.

– Честно говоря, я не думал, что нам это удастся, – признался Рэнди. – В первом квартале нам приходилось бороться с данной проблемой. Понадобилось провести немало разъяснительной работы, чтобы удержать внимание людей на ее решении. Они были настоящими звездами в том, что касалось роста прибыли, но им было трудно изменить привычный стиль работы и уделять больше внимания увеличению прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. К счастью, это был благоприятный год для подразделения. Но угроза все еще существует. Что если бизнес «синего кода» не принесет такой большой прибыли? Я хочу устранить это слабое место.

– Только представьте, мы вышли на седьмой уровень по прибыли до уплаты налогов и остались на нулевом уровне по прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, – прибавил Сэм. – Люди удивлялись, зачем нам вообще нужен второй ключевой показатель.

– Их сомнения вполне естественны. Такова человеческая природа. Но мы настаивали на своем, продолжая проводить собрания и обучая персонал основам бизнеса. Однако решающую роль в изменении его мнения сыграли мини-игры, которые стали невероятно эффективным источником информации и обеспечили вовлеченность людей в процесс решения проблем. Такой подход позволил удержать сотрудников в Игре и сфокусировать их внимание на важности роста прибыли от бизнеса, не связанного с «синим кодом». Во втором квартале люди действительно начали понимать суть происходящего. В конце концов нам все же удалось провести диверсификацию бизнеса, что мы назвали «зеленым кодом». В итоге второй ключевой показатель тоже повысился – правда, не настолько, как прибыль до уплаты налогов, но все же существенно. Наши сотрудники увеличили прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, на 88 тысяч долларов, и вышли на четвертый уровень, получив дополнительную плату в размере, равном заработной плате за три рабочих дня! Боже мой, как же мы веселились, отмечая эту победу!

– С учетом премии за рост прибыли до уплаты налогов все сотрудники компании получат по итогам второго квартала премию в размере 11 процентов от годовой заработной платы, если продолжат работать в том же темпе. Так что все знают, что стоит на кону, – подытожил Том.

Присутствующие зааплодировали. Не в последнюю очередь ради таких историй они и приехали на конференцию. Человек в темно-синем пиджаке, сидевший в первом ряду, тихо спросил:

– А что же дальше, Рэнди?

Планирование с широким привлечением сотрудников

– Хороший вопрос, – произнес Рэнди. – В последнее время я постоянно думаю об этом. Мы уже целый год осваиваем Большую игру и почти девять месяцев играем в нее. Наши сотрудники действительно понимают бизнес, причем настолько глубоко, что не только задают вопросы, но и находят на них ответы. Думаю, мы уже готовы привлечь их к разработке планов на следующий год.

Затем слово взял Том:

– Год назад было трудно представить, что этот человек будет стоять перед вами и рассказывать свою историю, не говоря уже о том, что он не был готов привлечь сотрудников компании к процессу планирования.

Том пользовался большим авторитетом среди участников конференции, поскольку получил специальную награду за внедрение «Большой игры в бизнес» в своей компании.