Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Участники Штаба смотрят на представленные решения с нескольких сторон:

• Насколько они разумны, эффективны и вообще полезны для бизнеса.

• Стыкуются ли с результатами работы других групп, другими подсистемами и стандартами компании.

• Соблюдена ли методология.

• Согласуются ли они с ценностями и принципами компании, ее ключевых лиц, традициями и корпоративной культурой.

В некоторых компаниях такое совещание называют защитой – как будто это диплом или курсовая работа в институте. Лучше не использовать это слово: оно задает не тот настрой, который нужен. Цель защиты – «отбиться» от нападения. А здесь нужно с разных сторон обсудить результаты группы, преимущества и риски новой схемы работы.

«Презентация» – тоже не совсем точно. На презентации ведущий рассказывает слушателям о своем продукте, убеждает купить. Здесь – иначе. Да и вообще слово «презентация» не русское, а значит – работает слабее[368].

Если Штаб принял на своем уровне результаты работы группы, нужно утвердить их у Заказчика. По крайней мере ключевые бизнес-процессы компании и другие важные архитектурные решения. Постепенно, по мере получения командой успешного опыта, Заказчик может передавать Штабу свои полномочия, оставляя за собой все более узкий круг вопросов. Однако некоторые из них не нужно делегировать никогда.

Порой во взаимодействии Штаба и рабочих групп случаются две крайности.

• Группы выносят на Штаб еще сырые, слабо проработанные решения. И тогда Штаб тратит много времени на их рассмотрение и критику с последующей переработкой в группе. Так повторяется много раз.

• Это перегружает Штаб неэффективной работой. А также приводит к разочарованию участников групп: «Что мы ни делаем – все их не устраивает».

Или, наоборот, группы стремятся сделать все настолько идеально[369], что месяцами не выдают на Штаб результаты. Проект при этом буксует: время идет, результатов нет. А это тоже приводит к общему разочарованию.

Поэтому придерживайтесь золотой середины – постепенно вы научитесь ее чувствовать.

И Заказчику, и команде очень важно видеть реальные успехи, внедрения в жизнь – улучшения, которые люди ощущают в своей повседневной работе. Пусть небольшие, но победы. Это очень вдохновляет, дает силы двигаться дальше. Если же долго ничего не меняется к лучшему, реформы точно сойдут на нет.

Или придется возрождать проект из пепла на особой поддерживающей сессии, поднимать энтузиазм людей. Это возможно, но лучше не доводить до такого. И сессии проводить чаще, а не тогда, когда уже почти поздно.

Важно рассказывать всей команде об успехах, радоваться вместе. Тогда у проекта будет широкая поддержка в коллективе.

15.3. Проект на линии времени

Как устроен проект изменений во времени (рис. 41)?

Вот самый разумный и эффективный для вас вариант:

1. Предварительное знакомство собственников и топ-менеджеров компании с методикой и с нами: книги, статьи, видео, сарафанное радио и т. д.

2. При желании – личная встреча с нами, Skype-консультация или прохождение короткого практикума. То есть живое знакомство. Многим важно убедиться, что мы не марсиане.

3. Участие собственников и топов компании в Основном бизнес-лагере «Как навести порядок в своем бизнесе». Хотя можно начинать работу в компании и до лагеря.

Рисунок 41. Проект на линии времени

4. Если собственников несколько – предварительная сессия только с ними.

5. Стартовая сессия проекта с основной управленческой командой компании, включая среднее звено руководителей.

6. Самостоятельная работа Штаба и рабочих групп в компании. При необходимости – короткие консультации с нами: как правило, удаленные.

7. Поддерживающая сессия с управленческой командой.

8. Повторение пунктов 6 и 7 до устойчивых результатов и готовности команды двигаться вперед самостоятельно.

9. Иногда, если проект буксует – помимо обычных поддерживающих сессий, проводим особые, антикризисные.

Такой алгоритм позволяет вам прийти к цели максимально прямым путем. Без длительных провисаний, торможений, возвратов назад, переделок и т. д. Конечно, вы столкнётесь с ними – так устроена жизнь. Возникающие проблемы вы будете оперативно исправлять с нашей поддержкой.

Проект развивается полностью прозрачно для вас: вы – Заказчик изменений – лично участвуете в ключевых точках проекта. Каждый следующий шаг вы делаете осознанно: с открытыми глазами, в здравом уме и твердой памяти.

Оплата – тоже по шагам, без огромных невозвратных платежей на старте за «готовое решение»[370].

Рассмотрим подробнее.

1. Предварительное знакомство собственников и топ-менеджеров компании с методикой и с нами

Это важный этап. Я тоже много работаю как клиент с разными специалистами, активно развиваюсь по бизнесу и вообще как человек.

Так вот, я бы в жизни не обратился к человеку, не видя плодов его труда. Если у него нет книг, статей, полезного и интересного видео, если мне никто про него не рассказывал – то с какой стати мне идти к нему? Потому что он первым выскочил в интернет-поисковике?

Это хорошо, но явно недостаточно. Ведь не ноутбук покупаете. Решение о выборе консультанта, учителя, а также методики развития – важное. Знаю по себе.

Выбирая специалиста, поначалу я приглядываюсь издалека. Изучаю материалы и отзывы. Слушаю не только разум, но и сердце: верю или не верю.

Важна личная совместимость: вас и консультанта. Не только профессионализм, но и личное доверие, человеческая симпатия.

При выборе консультантов избегайте крайностей.

Если это грамотный «технарь», прекрасно знает бизнес-методики, но не имеет серьезного опыта в практической психологии, в работе с людьми – получите красивые умные решения, но вряд ли сможете их внедрить.