Книга Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

Таким образом, нам удалось обеспечить себе подключение к Интернету на сверхвыгодных условиях. Но это не решало наши основные проблемы. Магистральный канал «Ростелекома», за который мы должны были платить по полным коммерческим расценкам, все еще оставался безумно дорогим. Или, если посмотреть на эту ситуацию под другим углом, нашей клиентской базы было совершенно недостаточно, чтобы оплачивать такой магистральный канал. Что и неудивительно. На протяжении нескольких месяцев до его запуска мы практически не могли подключать новых Клиентов, поскольку имевшиеся на тот момент магистральные каналы были чрезвычайно перегружены. Благодаря вводу в эксплуатацию нового канала наши магистральные мощности одномоментно увеличивались в восемь раз. Однако Клиентов, которые могли бы загрузить этот магистральный канал и покрыть своими платежами его аренду, еще предстояло привлечь.

Правда, одно обстоятельство чуть смягчало наши тяжелейшие финансовые перспективы. Мы должны были начать оплачивать аренду канала лишь через два месяца после его запуска. А значит, мы получили двухмесячный интервал времени, чтобы привлечь достаточно Клиентов и окупить новый магистральный канал. Раньше от решения технической проблемы – организации канала – зависело, выживет Компания или погибнет. Теперь же на первый план выходила необходимость в массовом привлечении новых Клиентов. Либо мы успешно решаем эту задачу, либо нас погубят арендные платежи за тот самый канал, который мы с таким трудом построили.

И вот настал день «Ч». Наш магистральный канал был запущен, и мы открыли охоту на Клиентов. Забавно, что и «Омерта» начала полноценную эксплуатацию своего нового магистрального канала на той же неделе.

Первые несколько недель никто из конкурентов не верил, что у нас появился полноценный высокоскоростной магистральный канал. Все знали, что «Транстелеком» не даст работать по оптике никому, кроме «Омерты». А самим проложить оптоволоконный магистральный канал абсолютно нереально. Другие интернет-провайдеры, в отличие от нас, имели очень малый опыт в организации передачи данных по радиоканалам. Они даже не подозревали о той технической возможности, которой мы воспользовались. Впрочем, данное техническое решение еще длительное время оставалось неизвестным для наших конкурентов. Когда же они наконец осознали, что мы действительно располагаем магистральным каналом, ни в чем не уступающим оптике «Транстелекома», это повергло их в шок.

Одновременно с «Омертой» мы перешли на принципиально иной уровень предоставления услуг. Остальные интернет-провайдеры в техническом плане мгновенно оказались неконкурентоспособными по сравнению с нами. Но и «Омерте» было чего опасаться. Как я уже упоминал, магистральный канал у нее был быстрый. Но все наиболее серьезные Клиенты могли подключиться к ее сети только по выделенным линиям ГТС. Большинство этих подключений работало на скорости до 33,6 Кбит/с. Максимальная реальная скорость получения информации из Интернета, доступная Клиентам «Омерты», достигала 2,5–3 Кбайт/с. Как следствие, она не могла предоставить своим Клиентам возможность использовать магистральный канал на полную мощность.

Мы же при сравнимом магистральном канале подключали Клиентов к нашей сети по высокоскоростным радиоканалам – 2 Мбит/с. Реальная скорость получения нашими Клиентами информации из Интернета обычно составляла 20–50 Кбайт/с. То есть она была в 10–20 раз выше, чем у «Омерты». Как видите, при равноценном магистральном канале и практически такой же себестоимости трафика мы могли предложить Клиентам качественно другой доступ в Интернет. Неудивительно, что мы очень хотели воспользоваться этим конкурентным преимуществом. Нами двигали две страсти: желание выжить и месть. Нужно было в короткий срок привлечь много крупных Клиентов с солидными ежемесячными платежами, чтобы мы могли окупить аренду магистрального канала и выйти на уровень рентабельности. Кроме того, мы хотели отомстить «Омерте» за нарушение договоренностей о расширении магистрального канала и за расчетливо вынесенный нам заочный смертный приговор.

Единственный способ достаточно быстро набрать требуемый объем ежемесячных платежей заключался в том, чтобы перевести к себе на обслуживание значительную часть ключевых Клиентов остальных интернет-провайдеров, клиентская база которых формировалась много лет. Все организации нашего региона, которые явно могли быть заинтересованы в крупномасштабном использовании Интернета, уже являлись Клиентами тех или иных провайдеров. Более того, в течение года, минувшего после дефолта августа 1998-го, произошла концентрация Клиентов на рынке интернет-услуг. Многие мелкие провайдеры приостановили свою деятельность или обанкротились. Фактически у нас осталось три главных конкурента. Каждая из этих Компаний работала с множеством крупных Клиентов, ежемесячно потреблявших услуги доступа в Интернет в значительных объемах. Первое место среди конкурентов – как по финансовым и техническим возможностям, так и по обороту и объему клиентской базы – по праву занимала «Омерта». Именно на нее мы направили первый удар.

Прежде всего необходимо было составить список ключевых Клиентов «Омерты». Жажда жизни, жажда мести и жажда денег, спаянные воедино, делают людей крайне изобретательными. Из открытых источников мы почерпнули очень много сведений, которые «Омерта» никаким образом не могла бы скрыть. Нас в первую очередь интересовали те Клиенты, которые были подключены к их сети по выделенным линиям. Мы скачали из Интернета информацию об IP-сетях и зонах DNS «Омерты» (эта информация принципиально является общедоступной). Затем мы начали расшифровывать полученные данные. Для каждого крупного Клиента технические специалисты «Омерты» прописывали собственное доменное имя. В подавляющем большинстве случаев оно соответствовало названию организации Клиента. Поскольку мы знали все крупные организации региона, вычислить эти названия не составило особого труда. Так мы выявили около 60 % ключевых Клиентов нашего главного конкурента.

Далее. У каждой организации есть расчетный счет. Номер этого счета и банк, в котором он находится, установить несложно. Мы, например, знали эту информацию хотя бы потому, что сами перечисляли на данный счет средства за пользование нашим первым магистральным каналом. Некоторые личные связи, небольшая сумма денег – и вот Вы получаете распечатку всех операций по счету за последние три месяца. Немного внимания и терпения – и вот Вы уже узнаете абсолютно обо всех Клиентах, переводивших ощутимые суммы данной

Компании. Заодно, кстати, Вы многое узнаете о том, кому и за что она платит сама. И как формируется себестоимость ее услуг.

Наконец, для очистки совести можно проработать сайты, которые размещают каталог всех интернет-ресурсов Вашего региона. И посмотреть, кто ведет техническое обслуживание тех доменов (адресов в Интернете), на которых расположены данные ресурсы.

В итоге мы составили списки ключевых Клиентов, работающих со всеми тремя нашими основными конкурентами. После чего в течение первых двух месяцев сконцентрировались на Клиентах, работающих с «Омертой». Во-первых, у нее была самая обширная клиентская база. Во-вторых, у нас с ней были свои счеты.

Должен заметить, что «Омерта» значительно превосходила нас с точки зрения техники, финансов и репутации. Она была пионером нашего региона в предоставлении качественных услуг доступа в Интернет. Основная доля крупных и статусных Клиентов работала с ней на протяжении нескольких последних лет. Все знали, что она лидер. Ее деятельность стабильно приносила значительный доход. В то же время мы с момента запуска нового магистрального канала скатились в серьезные минусы. Сеть «Омерты» была выстроена на основе качественного профессионального оборудования. В ней широко использовались профессиональные маршрутизаторы производства Cisco Systems. Мы в те дни не могли себе позволить ничего подобного – все по тем же финансовым причинам. Наконец, политические связи «Омерты» были настолько сильны, что ее головной холдинг был одновременно совладельцем одного из региональных подразделений «Транстелекома».