Книга Секрет Власти. Принципы позитивного управления - Виталий Антощенко

Когда есть люди, способные найти выход из любого тупика, жизнь начинает играть яркими красками, что ценят все. В ответ на одну озвученную проблему клиент получит целый набор гениальных решений.

Для сотрудника работа в такой компании представляется непрерывным водным потоком, проносящимся мимо берегов на огромной скорости. Творческие люди перескакивают с одной темы на другую, не доводя их до конца. Они теряют интерес к делу, как только на горизонте замаячит рутина, связанная с «заземлением» идеи для того, чтобы она учитывала объективные ограничения.

На этом этапе, как правило, от многих деталей приходится отказываться, так как воплотить их в жизнь или пока невозможно, или возможно, но настолько дорого, что конечный результат утратит свою привлекательность. Уже сама по себе проза жизни и необходимость искать не идеальное, а компромиссное решение, наводит тоску на людей, ориентированных на Новизну. Каким бы гениальным ни был первоначальный замысел, его реализация требует дисциплины, настойчивости и терпения. В этот момент у клиента исчезает все очарование смелостью и бунтарским духом исполнителей, так как оказывается, что за воплощение идеи в реальных условиях должны отвечать другие.

Все дело в том, что у людей с единственным четвертым фокусом нет терпения от Дисциплины и системного подхода от Результата, как и навыка объединять вокруг себя команду благодаря фокусу на Отношения.

Управление абсолютно творческой компанией представляется делом малореальным, ведь в ней доминирует вера в творчество как чудотворное озарение. Иными словами, люди с этим фокусом верят в то, что муза не терпит расписания. Для них движение и процесс — все, конечная цель — ничто. Поэтому ожидать от работы с такой компанией, например, выполнения договоренностей в срок, не стоит.

Ключевая фраза сфокусированных на Новизне людей звучит так: «Мы старый мир разрушим до основанья, а затем…»

О перечисленных выше фокусах руководителя я скажу следующее. Существует крайне низкая вероятность столкнуться с человеком или компанией, ограниченной только одной из четырех привычек действовать. Очевидно, что каждый фокус в отдельности, возведенный в абсолют, разрушителен. Бесспорно и то, что руководитель должен исполнять роль профессионального уравнителя, мастерски используя все четыре фокуса, делая акцент то на один, то на другой в зависимости от потребностей момента.

Прежде чем озвучить причины возникновения распространенных рабочих «недугов» — формального и поверхностного подхода, — берущих начало из четырех граней модели «ДРОН», хочу еще раз подчеркнуть важную истину. Мы говорим о выработанных привычках, а не о специфических чертах характера, присущих с рождения. Отсутствие или слабость какого-либо навыка — это временный фактор, а не постоянный характер индивида. Формирование привычек является процессом рутинным, но доступным для каждого живого человека. Только покойники утрачивают способность к осознанному изменению себя, а значит, пока мы живы, можем формировать у себя любые нацеленные на созидание привычки.

Самой трудоемкой представляется работа по формированию навыков, которые чужды для доминирующих привычек. Например, человеку, любящему порядок, сложно воспитать в себе предприимчивость и гибкость, да к тому же начать получать удовольствие от авантюризма и непредсказуемости. Причина не только в самой трудности принятия нового, но и в неприязни к людям с другими привычками. Так же непросто считающему высшей ценностью комфорт и достоинство личности другого поставить на первое место получение результата.

Внутреннее эмоциональное напряжение при таких конфликтующих парах привычек колоссально, что резонно потребует от человека терпения, воли, вовлеченности, позитивного внутреннего диалога в момент разочарования и других свойств Зрелой Личности.

Совсем другое дело, когда нужно «дооснастить» себя навыком, близким к привычному шаблону поведения. Например, человек гибкий и предприимчивый решит научиться воодушевлять и заводить отношения. В большинстве случаев с воплощением в жизнь такого желания проблем не возникнет. Так же, как и тогда, когда любящий достигать результата, получать удовлетворение от законченности и безупречности решит повысить свою полезность за счет более высокой организованности и системности.

Однако легкость будет не причиной для торжества, а наоборот — знаком потенциальной опасности и поводом сосредоточиться. Именно «гармоничные» пары модели «ДРОН» создают уродливых руководителей из модели «Четыре типа руководителей» (Глава 7), сотрудников-«приматников» и негативную корпоративную среду компании с дефицитом доверия.

Судите сами. Пара Дисциплина — Результат является благостной средой для формализма. Человек с этим комплексом привычек безразличен к переживаниям других, не склонен вникать в нюансы ситуации и проблемы тех, кто в нее вовлечен. Для него важно, чтобы была соблюдена процедура и достигнуты прописанные параметры. То, что процедура уже устарела, а решение не учитывает специфики изменений, не играет никакой роли. Все предписанное должно быть выполнено, вне зависимости от того, принесет это пользу или нет. Такой казенный подход к труду всегда разочаровывает, так как воспринимается как пренебрегающий личностью. Не имеет значения, с чьей стороны и в отношении кого он демонстрируется: со стороны сотрудника к клиенту или со стороны руководителя к сотруднику; или сотрудник отказывается учитывать текущую ситуацию руководителя.

Весь ужас в том, что из-за неспособности проявить гибкость и сопереживание люди этой пары непреклонно следуют инструкции и преследуют свою цель даже тогда, когда итог может оказаться катастрофическим для них самих. Про таких говорят: «готовы идти по головам».

Близкая по духу пара Отношения — Новизна ведет себя не менее разрушительно для Авторитета Руководителя. Причина на этот раз в порождаемых ею поверхностности и легкомыслии. Ради создания благоприятного впечатления, как и для того, чтобы успокоить излишне разволновавшегося клиента, люди с этой парой из благих побуждений создадут неоправданные надежды.

Они — мастера давать обещания, рисовать «воздушные замки», которые, по их мнению, обязательно будут построены в обозримом будущем. Несмотря на то, что это непосильная задача, они верят в воплощение своих замыслов. Продолжают верить себе и после сотни нереализованных проектов. Поначалу окружающие, попав под обаяние этих людей, надеются, что обещанное будет реализовано. Принимают объяснения провала. Однако с каждым разом недоверие растет, пока не обернется полным разочарованием.

Все дело в ненатренированности терпеливо возиться с деталями и нежелании принять, что быть всеми любимыми и почитаемыми невозможно. Фокус на Отношения оказывает негативное влияние на мировоззренческую позицию человека в отношении самого себя. Его убежденность в том, что правильный цвет настроения только розовый и от каждого дела нужно получать удовольствие, создает разрушительный шаблон поведения. Как только новое занятие теряет свежесть, а такое закономерно происходит каждый раз, когда наступает момент перехода от слов к действиям, срабатывает механизм защиты. Мозг сообщает: «это не мое, надо искать что-то, от чего я буду получать удовольствие». Начатое тут же откладывается, а на его месте возникает новое увлечение. Так как подобная последовательность событий происходит от раза к разу, обладатель таких привычек ни в чем не может стать профессионалом. Да, за его плечами много всяких проектов, но ни один из них он не понимает по-настоящему.