Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

А как вы думаете, почему тот холдинг допустил такую методическую ошибку? Причина проста: они начали проект изменений сами, не проведя с нами стартовую стратегическую сессию. Которая нужна как раз для того, чтобы запустить проект правильно. И поддерживающую сессию заказали только через год, а не через 2–3 месяца, как мы рекомендуем. Можно было скорректировать курс гораздо раньше.

Почему так? Думаю, дело в амбициях собственника – нашего хорошего друга, человека умного, волевого и довольно авторитарного. Он прошел наш Основной бизнес-лагерь [362] и решил внедрить все сам, без посторонней помощи.

И дело не в деньгах. Просто пока в русскоязычном пространстве у бизнесменов и руководителей еще нет привычки работать с консультантами, как это принято в странах с более зрелой рыночной экономикой.

Еще живой пример.

Александр Яковлев. Как и многие компании, решившие навести порядок в БП, мы начали с самостоятельных попыток описать процессы. Причем желательно все и, конечно, подробно.

Как уже предупреждал Михаил в своей первой книге и видеозаписях, труд этот имеет очень емкое название – сизифов. Потратили мы на это не меньше шести месяцев работы коммерческого директора и сотрудников. А файлы и папка с описанными БП потом еще долго попадались на глаза, но в реальной жизни, увы, мало что изменили. Причин на то две:

• Неправильная постановка цели. Если цель – описать процесс, то он будет описан. Но настоящая цель – все-таки качественно улучшить бизнес.

• Неправильный способ достижения. Если вы описываете БП силами одного, пусть и очень умного и авторитетного, человека, вы не делаете главного. А главное – это вовлечь людей, исполняющих этот БП. Побудить их включить голову.

Позже, на стратегической сессии, мы поняли, что вовлечение персонала, занятого в исполнении БП, в его описание – обязательно! Тут важен мощный старт, и лучшим является стратегическая сессия с сильным специалистом (которым для нас выступил Михаил). Тогда люди уже вовлечены и дальнейшая самостоятельная работа начинает приносить хорошие результаты. А они дают энергию для дальнейших преобразований.

15.1. Организационная структура проекта

Проект выделили. Как его организовать (рис. 40)?

Рисунок 40. Организационная структура проекта изменений

Заказчик изменений ясен – это собственники бизнеса. Если совладельцев несколько, лучше, если курировать проект будет кто-то один. Самый заинтересованный в результатах. Авторитетный в коллективе.

Но и другие совладельцы тоже должны регулярно проявлять интерес к проекту развития бизнеса. Иначе рано или поздно станут его блокировать[363].

Руководитель проекта изменений – ключевой человек, от него многое зависит. По сути, это «главный архитектор» компании[364].

Нежелательно, чтобы это был собственник – такой расклад по сути неверный. Он выводит собственника из роли Заказчика, перекладывает на него ответственность за архитектурные решения в бизнесе и за их внедрение. Правильно, когда перед ним отвечают за это наемные руководители.

Собственник может быть руководителем этого проекта только в совсем уж микро-бизнесе, когда больше и правда некому: остальные несколько сотрудников – лишь исполнители. В этом случае – чем быстрее вы вырветесь из такой ситуации, тем лучше[365].

Руководитель проекта изменений должен:

• Быть лояльным к компании, душой болеть за ваш бизнес.

• Видеть пользу от наведения порядка в бизнесе, внедрения процессного подхода. Быть горячим сторонником этого проекта.

• Иметь высокий авторитет в коллективе, в том числе неформальный.

• Быть человеком системным, мыслить структурно.

• Быть психологически взрослым, зрелым, опытным.

• Быть достаточно гибким и инициативным, чтобы не только принимать изменения, но и становиться их источником.

Такой вот серьезный набор качеств. Отчасти противоречивый: например, личная зрелость и гибкость. Но такие люди всегда находятся в компании. Может, и не полностью соответствующие идеалу, но вполне способные хорошо выполнять эту роль.

Как правило, это один из топ-менеджеров. Однако – не всегда.

Возможно, они пока не сильно поддерживают изменения. Рано или поздно большинство из них вовлекутся, но на это нужно время, упорство и политический такт.

Или они по уши в текучке – хотя это и странно для настоящего топа.

Или им не хватает системности.

А в малом бизнесе топов обычно попросту нет.

В этом случае руководителем проекта может стать кто-то из ключевых специалистов.

Мы работали с одной торговой компанией. Сильный умный собственник с физико-математическим образованием. Как это часто бывает в таких случаях, думает за всю команду. А руководители подразделений… Приятные люди, старательные, но незрелые. Как дети малые: «Папа, что нам делать? Папа, как правильно?»

Два дня я ломал голову над тем, кого же предложить собственнику на роль руководителя проекта. И придумал. Главный кладовщик на их большом складе – простая женщина, из тех, что коня на скаку остановит. Очень ответственная, четкая. Довольно жесткая – за словом в карман не лезет. И при этом – неожиданно системная. Мотивированная. Взрослая!

Собственник был очень удивлен моему предложению. Он-то планировал назначить на эту роль коммерческого директора.

Но мое предложение принял. Мы оказались правы. Дама успешно руководила проектом, сильно выросла над собой в ходе этой работы.

Часто встает вопрос: назначить руководителя проекта сверху или спросить, кто хочет. Как вы думаете?

Наверное, вы уже догадались: конечно, лучше узнать мнения людей. Мы часто предлагаем Заказчику в конце стартовой стратегической сессии задать людям такой вопрос. Обычно человека два-три поднимают руки. Хорошо, если желающих несколько – есть из кого выбирать.