Книга Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер

Когда компания Xerox наконец поняла, что ее преимущество тает на глазах, специалисты по финансам снова-таки попытались найти выход из создавшейся ситуации путем анализа и обработки цифр — нужно сокращать производственные издержки, заявляли они. Проблема этой стратегии, как убедилась в это же время и компания Ford Motor Corporation, заключается в том, как измерить издержки. Производственные расходы, это, конечно, всего лишь часть всех денег, которые тратятся на разработку, сборку и установку оборудования, гарантийные расходы и затраты на обслуживание также составляют серьезную часть расходов, они очень важны, так как являются залогом благосклонности потребителей и хорошего приема на рынке. Стремясь сократить производственные издержки, специалисты Xerox заменяли компоненты и запчасти копировального оборудования более дешевыми аналогами, но расходы на гарантию и сервис вследствие этого так возросли, что «проглотили» практически всё сэкономленное на производстве. Однако эти факты не были учтены в процессе анализа производственных издержек, так как в ходе последнего в центре внимания были лишь затраты, идущие на сборку копиров. Доля рынка компании Xerox продолжала уменьшаться, теперь уже вследствие низкого качества продукции. Если в 1972 году она составляла 95 %, то в 1977 году снизилась до 65 %, упала до 54 % в 1978 году, а еще годом позже оказалась на уровне 46 % [15]. За семь лет компания потеряла половину своего рынка, и все только потому, что уделяла все свое внимание исключительно цифрам и их анализу — финансовый анализ в те годы доминировал в Xerox. Этот пример вовсе не означает, что цифры и анализ данных всегда дают плохой результат, однако он говорит о том, что хороший анализ и информация иногда не обеспечивают безошибочного решения.

Мы с вами увидели, что информация и анализ не всегда могут помочь оценить важность альтернативных решений. Мы также поняли, что цифры, особенно полученные методами традиционных систем анализа, могут ввести в заблуждение в случае, если вы собираетесь разработать и внедрить разумную и надежную маркетинговую или производственную стратегию [16]. Наш следующий пример иллюстрирует, как, слепо следуя по пути сбора информации и анализа, в итоге можно оказаться в тупике, даже если собрать достаточно данных и правильно их проанализировать.

О компании Time Inc. и ее неудачной попытке выпускать журнал программ кабельного телевидения мы уже говорили. Так вот, эта попытка была основана на анализе данных, произведенном двумя обладателями научной степени МВА Гарвардского университета. Концепция предполагала публикацию специфически систематизированного списка программ кабельных каналов телевидения, а также то, что выпуск этого журнала будет делом весьма дорогостоящим. Особенно если учесть, что редактор, Ричард Бургхейм, был очень привержен идее делать только высококачественный продукт. Журнал должен был продаваться кабельными системными операторами, и вопрос состоял вот в чем: «Какой должна оказаться глубина проникновения этого журнала на рынок, чтобы каждому оператору кабельной связи было выгодно продавать его?»

«Никто не знал этого, поэтому проект начался с экспериментов, предполагалась разная степень проникновения журнала на рынок. При трех процентах (а именно такой была глубина проникновения на рынок журнала Time) компания несла бы потери, причем потери более миллиона долларов ежегодно. А что если увеличить глубину проникновения, скажем, до 8 %? Все равно убыточно. … А если до 15 %? …Не пойдет. Попробуем 20 %… И лишь при глубине проникновения в 60 % анализ, наконец, показал прибыль. Это был неслыханный показатель проникновения, которой достиг разве что канал HBO на рынке кабельных операторов… Однако издатели рассудили так: если HBO обладает такой глубиной проникновения, то почему бы журналу кабельных программ, который и расскажет своим читателям, что им следует посмотреть по HBO, не достигнуть таких же успехов? Размышления были логичными, подсчеты — безупречными. Но выводы оказались совершенно далеки от реальности. Потому что еще ни один массовый журнал никогда не демонстрировал и одной пятой той глубины проникновения на рынок, которую запланировал и считал вполне реальной этот проект программы телепередач» [17].

Так, лишь однажды выполненный для проформы анализ начинает жить своей собственной жизнью. Независимо от абсурдности сделанных выводов, анализ становится реальностью: журнал все же был выпущен, но за недолгое время своего неудачного существования он так никогда и не приблизился к отметке 3 %-ного проникновения.

Выборочное использование информации

Из-за того что потребность в рационализации процесса принятия решения все же существует, особенно если этот процесс не определен, всегда есть возможность избирательно представить и информацию, и критерии ее отбора так, чтобы соблюсти собственные интересы и интересы своего отдела. Почти все решения требуют не только выбора из имеющихся альтернатив, но и отбора соответствующих критериев выбора. Так как практически все компании неизбежно сталкиваются с многочисленными, часто конкурирующими объективными путями достижения единой цели, определение и оценка влияния различных решений обычно бывают достаточно неясными [18].

При наличии нескольких основ для принятия решений стратегическое использование власти и влияния дает возможность представить и защитить свои собственные стандарты выбора альтернатив, которые соответствуют чьим-то личным интересам. Исследование процесса распределения ресурсов в Иллинойсском университете показало:

«Когда ставится вопрос о критериях распределения бюджета, данные, которыми обладает респондент, могут оказать ему незаменимые помощь и поддержку, которая даст возможность защитить именно те критерии, которые будут выгодны определенному факультету… В зависимости от того, в какой мере декан сможет убедить своих оппонентов в сравнительных преимуществах своего факультета, например в способности получать гранты и заключать выгодные контракты, те, кто распределяет бюджет, будут склонны выделять ему для работы больше средств… Преимущества в основном бюджетном распределении в зависимости от количества студентов, обучающихся на факультете, были установлены в соотношении 0,34 к количеству учебных отделов… Преимущества в основном бюджетном распределении в зависимости от национальной значимости факультета (престижности) были установлены в соотношении 0,43 к месту в списке общенациональной значимости факультета в 1969 году… Эти данные обозначают, что факультеты, обладающие сравнительными преимуществами в определенной сфере, получают преимущества и при распределении основного бюджета университета» [19].

Выборочное использование информации покоится на обычном эгоистичном поведении субъекта. Однако это больше, чем эгоизм, на котором основывается выбор и данных, и определенной точки зрения. Благодаря процессу социального согласия сотрудники начинают искренне верить в то, что они делают. А в условиях неопределенности, неточности, которые обычно предполагает ситуация принятия решений, сотрудники предпочитают использовать данные и процессы принятия решений, при которых они чувствуют себя комфортно [20]. А потому неудивительно, что финансисты, обычно мало знакомые с инженерными или производственными процессами, при принятии решения полагаются исключительно на количественные показатели операций и прогнозы относительно экономических выгод [21], в то время как инженеры больше полагаются на технические факторы и свое видение товарного дизайна или дизайна операционных систем. Мы делаем то, что мы знаем, как делать, и принимаем решения, основываясь на тех критериях, которые нам лучше знакомы.