Книга Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Организация создает «банки» внутриведомственных функциональных знаний путем активного изучения и исследований в выбранной ею области деятельности, используя для этого одну из концепций теории познания, известную как эмпиризм. Каждая хорошая стратегия зиждется на базе таких знаний, собранной с огромным трудом, и каждая новая стратегия предоставляет очередную возможность пополнить их запас. Говоря языком науки, новая стратегия – это гипотеза, а ее реализация – научный эксперимент. Как только появляются результаты, хороший руководитель эмпирически, то есть на опыте, узнает, что работает, а что нет, и корректирует свою стратегию с учетом этих новых знаний.

Стратегия есть гипотеза

Стоя в цехе размером с хороший ангар, где компания Hughes Electronics конструирует свои спутники, я с восторгом и изумлением рассматриваю огромный спутник связи. Махина блестит и мерцает, словно гигантский драгоценный камень; каждый ее компонент изготовлен с поражающей воображение изысканной точностью. Этот цех – настоящий храм современной науки; а огромное устройство в нем воплощает все ценнейшие навыки и знания моей цивилизации. В нем объединены технологии механики орбитального полета, солнечной энергии, трехосной ориентации и сложнейших вычислений, а также приема, усиления и излучения электромагнитных волн над целыми континентами. И все это гармонично сплетено в единую рабочую систему, которая десятилетиями самостоятельно, без участия человека, будет кружить по стационарной орбите высоко над Землей.

Hughes Electronics пригласила меня, чтобы я помог ее управляющим создать стратегию бизнеса. Компания разрабатывает и строит спутники связи, спутники-«шпионы», ракетные комплексы и прочую сложнейшую аппаратуру для аэрокосмической отрасли. Мои клиенты в основном инженеры, которые благодаря своему таланту выполнять задачи, организовывать и направлять деятельность других технических специалистов выросли до руководящих должностей.

Для начала я предложил им рассмотреть разные примеры конкурентоспособных стратегий. Затем, спустя месяц, мы провели небольшое исследование отрасли спутниковой связи. На сегодняшнем занятии я решил детальнее обсудить с группой проблему выработки стратегий для разных структурных подразделений. Но пока наша дискуссия вызывает у людей лишь нарастающее чувство раздражения. Например, Барри, квалифицированный инженер и опытный руководитель, выражая мнение сразу нескольких участников, сердито говорит: «Все эти разговоры о стратегии – полная чушь. Да бросьте вы, ради бога! В этом деле нет четкой теории. В данном случае ведь от нас требуется найти способ определить, что произойдет, если мы выполним план А, и почему это лучше того, что случится при реализации плана Б. Тогда мы и поймем, какая стратегия эффективнее. Вообще мы все тут неплохо поднаторели в планировании. Без него крупную авиационно-космическую систему не построить. Но все эти разговоры о стратегии кажутся мне совершенно бессмысленными».

Мне отлично понятны чувства Барри. Я сам был когда-то на его месте и знаю, что инженер никогда не станет конструировать мост, который не сможет выдержать нагрузку. Любой инженер стремится к абсолютной надежности и определенности. Я по себе знаю, что означает быть осторожным; как манипулировать тысячами компонентов и принимать множество конкретных решений, заставляя систему работать четко и слаженно. Мне хорошо известно, как невероятно трудно переходить из мира абсолютной точности в мир бизнеса, где лидер может принять решение, руководствуясь исключительно шестым чувством; и где нередко даже спустя год никто не может с уверенностью сказать, что это был действительно правильный выбор.

Я лихорадочно роюсь в голове в поисках ответа Барри и в итоге решаю провести аналогию между бизнес-стратегией и наукой.

Откуда берутся научные знания? Вам хорошо известен этот процесс. Хороший ученый подходит к самому краю знания, а затем выходит за его пределы, выдвигая гипотезу о том, как обстоят дела на той стороне Луны, на неизведанной территории. Если ученый старается не приближаться к краю, предпочитая работать с тем, что уже известно и установлено, его жизнь будет приятной и спокойной, но он не удостоится ни репутации, ни славы.

Хорошая деловая стратегия тоже связана с тем, что находится на грани известного и неизвестного. И тут, как и в науке, именно конкуренция толкает людей к краю, к границе знаний и за нее. Только там можно найти реальные пути для опережения конкурентов. Иного не дано. Только так на вы поймете, насколько реально тревожное чувство неопределенности – предчувствие возможности.

В науке новая гипотеза подвергается проверке исходя из уже известных законов и накопленного опыта. Не противоречит ли она основным принципам или результатам прошлых экспериментов? Если гипотеза проходит первую проверку, ученый разрабатывает тест в реальных условиях – это называется научным экспериментом – и проверяет ее еще раз.

Мы тоже сначала проверяем, как наше представление о новой стратегии соотносится с давно устоявшимися принципами и накопленными знаниями о бизнесе. И если оно с честью преодолевает все препоны, мы испытываем его еще раз и смотрим, что произойдет.

Если мы действуем на самом краю общедоступных знаний, на границе изведанной территории, то рассчитывать на гарантированно успешную стратегию – все равно что просить ученого выдвинуть гарантированно верную гипотезу. Довольно безнадежная затея. Задача создания хорошей стратегии имеет такую же логическую структуру, как задача предложить достоверную научную гипотезу. Основные отличия в том, что большинство научных знаний в целом носят общий характер, а при разработке стратегии вы имеете дело с накопленными знаниями и опытом именно в своей области бизнеса, который включен в конкретную отрасль, непохожую на другие.

Как вы сами говорите, в конечном итоге хорошая стратегия описывает то, что сработает и принесет желаемый результат. Это не какие-то безумные теории, а обоснованное суждение, базирующееся на реальных знаниях. Вряд ли можно найти группу, которая знает о вашем бизнесе больше, чем вы, люди, к которым я сейчас обращаюсь.

Моя речь помогает вывести ситуацию из тупика. После непродолжительного обсуждения группа начинает работать с предложенной мною концепцией, что стратегия представляет собой гипотезу, то есть обоснованное предположение, что и как будет функционировать в тех или иных конкретных условиях. Спустя некоторое время даже Барри пытается сформулировать свою точку зрения: «Я думаю, мы в нашем бизнесе могли бы сделать то и то…»

Когда инженеры решают чисто дедуктивным методом ту или иную задачу, требующую большой точности, они называют этот процесс верчением рукоятки. Имеется в виду, что это, конечно, тяжелый труд, но характер и качество результата в конечном итоге зависят прежде всего от качества механизма (выбранной дедуктивной системы), а не от опыта человека, вращающего рукоятку. Впоследствии, обдумывая наш разговор, я понял: моя группа ожидала, что выработка стратегии тоже будет этаким упражнением по верчению рукоятки. Они рассчитывали, что я вложу им в руки некий «логический механизм», который они смогут использовать при планировании, а также четкую систему для выработки прогнозов и конкретных мер.