Книга Психология управления - Александр Трусь

Руководителю следует четко дифференцировать наказания в зависимости от проступка сотрудника: одно и тоже воздействие за разовое опоздание на работу и за халатность, повлекшую за собой серьезный финансовый ущерб для предприятия, является неэффективным и демотивирующим весь коллектив.

Понятие справедливости является субъективным, ведь не существует какой-то шкалы для ее измерения. Понятие справедливости – это – мнение или представление (картинка) сотрудника относительно справедливости оценки руководителем его действий. То, что сотрудник может рассматривать наказание как несправедливое, слишком суровое и жесткое, его руководитель считает его вполне справедливым или даже расценивает как мягкое.

Руководитель должен исходить из того, что сотрудники в своем кругу обсуждают возникшую ситуацию и также оценивают, насколько сила взыскания, наложенного им на сотрудника, сопоставима с совершенным проступком. Грамотный руководитель не стремится к тому, чтобы запугать сотрудников, прекрасно понимая, что страх не является эффективным стимулом.

2. Принцип учета личностных особенностей и профессиональных характеристик сотрудника.

Каждый сотрудник имеет определенное представление о себе как о личности и профессионале. Грамотный руководитель должен принимать во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки сотрудника. Эффективность оценки деятельности сотрудника в виде наложенного взыскания напрямую связана с отношением сотрудника к своей деятельности – если человек безразличен к работе, то оценка этой работы ему также безразлична, а соответственно и взыскание не дает планируемого руководителем эффекта. Если сотрудник проявляет безразличие к работе, руководителю важно детально разобраться в причинах, вызвавших такое отношение. Эффективность дисциплинарного воздействия связана с возрастом и квалификацией оцениваемого сотрудника. Например, молодые специалисты более чувствительны к формальным и гласным формам наложения взыскания, а зрелые сотрудники – к содержательным и индивидуальным (один на один, в кабинете у руководителя) оценкам и дисциплинарным выводам. При наложении взыскания на конкретного сотрудника руководителю желательно принимать во внимание оценку, даваемую этому сотруднику его коллегами, а также мнение коллектива относительно рассматриваемой ситуации.

3. Принцип своевременности. Прежде чем наложить взыскание, руководитель должен, по возможности, детально разобраться в причинах проступка своего подчиненного. Избавиться от проблемного сотрудника, уволив его из организации, не так уж и сложно – это самый легкий, лежащий на поверхности, способ разрешения ситуации и снятия напряженности. Но в то же время данное управленческое решение может рассматриваться и как поражение руководителя, неспособного выстроить оптимальные, психологически грамотные отношения с «трудным», неудобным, проблемным подчиненным. Грамотный руководитель перед принятием кардинальных мер дисциплинарного характера всегда разбирается в причинах поведения данного сотрудника.

Как только руководитель провел оценку ситуации и собрал всю необходимую информацию, он должен оперативно отреагировать на возникшую ситуацию, т. е. принять управленческое решение о наложении взыскания на сотрудника. Если руководитель решил наложить взыскание на сотрудника в присутствии его коллег для получения дополнительного воспитательного эффекта в коллективе, ему не следует дожидаться очередного собрания по подведению итогов месяца (квартала и т. д.), чтобы объявить всем сотрудникам о своем решении. Он может это сделать в оперативном формате. Наказывать следует своевременно, как только руководитель обнаружил, что сотрудник совершил проступок или результаты его деятельности достойны порицания. На итоговом собрании, если руководитель считает это необходимым, следует еще раз обратить внимание коллектива на негативные факты (события, явления), которые имели место в течение этого периода, и озвучить взыскания, наложенные руководителем на конкретных сотрудников.

4. Принцип последовательности. Грамотный руководитель никогда не выкладывает сразу всю дисциплинарную «наличность», он постепенно наращивает силу воздействия, т. е. применяет имеющиеся в его властном портфеле дисциплинарные ресурсы «по нарастающей».

5. Принцип баланса поощрения и наказания. Дисциплинарная практика предполагает гармоничное сочетание поощрения и наказания с целью реализации коррекционной функции поведения и деятельности как для конкретного подчиненного, так и для остальных сотрудников – других членов коллектива. Поэтому руководителю, прежде чем наложить взыскание, следует взвесить все «за» и «против», определив для себя, действительно ли наказание даст необходимый корректирующий эффект.

6. Принцип приоритета интересов.

Руководитель должен исходить из того, какие задачи он, как руководитель, прежде всего решает, принимая по отношению к сотруднику меры дисциплинарного воздействия.

К задачам с учетом приоритета интересов относятся:

– задачи, связанные с корректировкой поведения и деятельности конкретного сотрудника;

– направленные на получение воспитательного эффекта для других подчиненных, в целом для структурного подразделения;

– обеспечивающие поддержание и сохранение организационных норм, ценностей, правил.

При реализации дисциплинарного взыскания руководитель определяет форму (индивидуальную или групповую), которая, исходя из особенностей ситуации, личностных и профессиональных характеристик сотрудника и некоторых других факторов, будет наиболее приемлемой в каждом конкретном случае, т. е. даст максимальный корректирующий и воспитательный эффект.

В случае индивидуальной формы беседы руководитель должен:

• спокойно и без эмоций рассказать о своих (как руководителя) требованиях и претензиях к этому сотруднику. Лучше если это будет монолог (размышление вслух) в нейтральном тоне о его поведении и деятельности. Желательно не допускать оценок личности этого человека. Речь должна идти только о его работе, его действиях или бездействии, операциях, поступках (проступках), результатах, делах;

• даже в беседе с «бесчувственным» сотрудником выразить свои чувства по поводу его поведения (именно чувства, а не эмоции). Это должны быть не злость, не гнев, не раздражение (если эти эмоции и переполняют руководителя), а, например, разочарование его поведением, недовольство по поводу совершенного действия, удивление низкими результатами работы и т. д.;

• внимательно, не перебивая, выслушать подчиненного, дать возможность высказаться (выговориться). Не перебивая, желательно в уме (не на бумаге, чтобы подчиненный «не закрылся»), сделать важные для себя пометки. Если сотрудник немногословен, следует помочь ему изложить свою точку зрения на обсуждаемую ситуацию. После окончания монолога, руководитель задает вопросы, которые у него возникли. От монологов необходимо перейти к диалоговому общению и постараться вместе найти причину (или причины) создавшейся ситуации;

• предложить подчиненному иной вариант поведения, обрисовывая ему свое видение (представление) того, как следует вести себя;