Книга Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Бывает так, что инициаторами разнообразных требований выступают те или иные подразделения компании, например, финансовая и юридическая службы. Они, разумеется, руководствуются благими намерениями, но от этого исполнителям ничуть не легче. Поэтому первому лицу важно уметь оценить адекватность «стремления к благости». Например, может оказаться, что требование в общем верное, и лучше бы его, конечно, соблюсти, но его соблюдение фактически делает проект невыполнимым. Если же копнуть глубже и оценить риски несоблюдения, то они оказываются весьма маловероятными.

Я считаю, что «кодекс профессионала» предполагает обязательность оценки уместности выдвигаемых требований с точки зрения интересов компании, а не только с точки зрения интересов своего подразделения, при этом первое лицо компании должно следить за соблюдением этого «кодекса». Эксперт должен не просто «пугать», а еще и критически оценивать реальные риски предстоящих действий. Правда, для формирования правильных подходов специалистов необходима и готовность первого лица компании брать на себя ответственность за итоговые решения. Если же первое лицо склонно при любой неприятности назначать виновных, не стоит удивляться тому, что каждый эксперт постарается максимально обезопасить себя, при отказе же от его предложений он получает прекрасный «щит» от любых упреков: мол, я же предупреждал…

Действительно профессиональный подход предполагает готовность эксперта к объективному и всестороннему анализу ситуации, а вовсе не умение выдвинуть тот набор требований, который максимально «прикрывает задницу» или, защищая компанию, одновременно делает невозможной ее работу в реальном мире.

Недопустим, на мой взгляд, и отказ первого лица от участия в принятии решения. Например, я не раз сталкивался с ситуацией, когда генеральный директор говорил директору по продажам: «Ну, если сможешь уговорить финансового директора, будем действовать так, как ты предлагаешь». Такая позиция показывает слабость руководителя и очень вредна для конфигурации поля власти и выстраивания взаимоотношений в компании. Вместо конструктивного и рационального обсуждения проблем и приоритетов будут преобладать интриги, групповщина и манипуляции. Последствия формирования такой корпоративной культуры, очевидно, окажут негативное влияние на точность управления.

Предварительное согласование предложения с экспертами является очень уместной и полезной практикой, а отказ руководителя от активного участия в принятии решения при очевидном конфликте между критериями и подходами смерти подобно.

Усугубляет проблему противоречивости требований и неумение разграничить «функциональные» и «линейные» виды полномочий, что случается при появлении в структуре так называемой управляющей компании. Через некоторое время сотрудники «добывающих» подразделений оказываются буквально погребены под валом разнообразных предписаний, инструкций и рекомендаций. При этом никаких разъяснений о том, каким образом им теперь «взлетать», не поступает, а руководитель разводит руками и что-то невнятно бормочет.

Результат № 5: Определение точек контроля

Правильное планирование должно помогать использовать такую управленческую компетенцию, как контроль. Здесь всегда возникает банальная последовательность вопросов: что, где, когда? Действительно, что и когда лучше всего контролировать с точки зрения оптимального баланса между усилиями—ресурсами и результатами?

Сама логика контроля предполагает, что мы можем и должны не только фиксировать состояние дел в точке контроля и сравнивать это состояние дел с тем, что в этой самой точке должно было быть, но и в случае необходимости корректировать критерии, ограничения выполнения работы и промежуточные или финальные цели. Поэтому очевидно, что важно правильно «провесить» точки контроля с целью своевременности его выполнения. Для того чтобы эту самую своевременность обеспечить, вначале введем понятия индикатора и результата.

Индикатор – параметр или параметры, оценка которых позволяет предсказывать вероятность появления искомого результата.

Результат – то, что мы хотим получить к определенному сроку. Результат может быть промежуточным и финальным. Промежуточный результат может служить индикатором финального результата.

Лучше всего контролировать ключевые индикаторы, это позволит либо своевременно и оптимально (с точки зрения напряжения ресурсов) повлиять на достижение результата, либо, в случае невозможности влияния, заблаговременно скорректировать ожидаемый результат.

Вернемся к описанной выше ситуации с двумя канавами. Как проконтролировать ход работ? Что нужно контролировать в первую очередь? Можно, допустим, оценить скорость и качество выполнения задания, а также степень износа лопаты через два часа после начала работы. Можно перед началом работы проверить, наточена ли лопата. А можно проконтролировать наличие у рабочего устройства для заточки лопаты. Эти точки и будут индикаторами.

Если мы перед началом работы обнаружим, что лопата из-за отсутствия инструмента или по другой причине не наточена вообще или наточена не должным образом, что нам следует делать? Придется либо откладывать начало работ и «съедать» буфер уже на старте, либо увеличивать сроки выполнения задания.

Возможно, что такие вопросы покажутся вам слишком мелкими. Нужно ли их контролировать? Возможно, что вам не нужно этого делать, – в том случае, если вы уверены, что подчиненный вам руководитель или его подчиненный эти мелочи контролируют или используют сотрудников с таким высоким сочетанием квалификации и мотивированности (в чем неплохо было бы убедиться), что их можно не контролировать, а ваши подчиненные умеют правильно использовать методики планирования и контроля. Иначе в итоге вы наверняка услышите убедительный рассказ о причинах отсутствия результата вместо искомого результата.

Итак, мы с вами поняли, что следует контролировать и кто должен это делать. Для того же, чтобы лучше определить, когда лучше контролировать, нам может пригодиться еще один срез.

• Синяя полоса: временной отрезок, на котором лучше всего проверить правильность и точность предварительных оценок, расчетов и предположений. Например, мы планировали, что канаву будут копать со скоростью 2 метра в час, но, возможно, из-за грунта, характеристик лопаты, погоды и (или) квалификации землекопа эта скорость будет иной. Чтобы обеспечить выполнение этой проверки, руководителю лучше сделать дополнительные акценты при делегировании. Без этого подчиненные, как правило, просто будут выполнять поставленную задачу, а там – как сложится.

• Зеленая полоса: временной отрезок, на котором лучше всего проводить все коррекции требований, результатов и ресурсного обеспечения. Наверное, вы сталкивались с тем, что чем более заблаговременно начать договариваться, к примеру, с заказчиком о продлении ранее оговоренного срока выполнения работы, тем больше будет шансов на успех и тем меньше будет вредных последствий для дальнейшей совместной работы.

• Красная полоса: временной отрезок, на котором у нас есть последняя возможность оказать влияние на ход работ. При этом надо учитывать, что любое вмешательство на этом этапе обходится чрезвычайно дорого во всех смыслах – как минимум, очень напрягает все ресурсы.