Книга Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

Сэм согласился с этим и объяснил присутствующим, как все будет происходить.

– В течение первого месяца собрания, возможно, будут немного неупорядоченными: слишком длинными, неорганизованным и т. д. Не исключено, что нам порой будет очень сложно. Но, двигаясь вперед, мы определим оптимальную схему их проведения. После чего можно начинать практиковать их во всей компании. Но сперва придется убедиться в том, что все мы, руководители, готовы стать учителями и наставниками рядовых сотрудников, научить их разбираться в цифрах и объяснить суть происходящего.

Рэнди завершил собрание такими словами:

– Все начинается и заканчивается с нас, руководителей.

На выходных Сэм решил отправить коллегам электронное письмо. Накануне он обратил внимание на то, что назначенное на вторник собрание вызвало у многих менеджеров обеспокоенность. Он знал, что она в значительной мере обусловлена тем, что на собрании каждый из них должен будет представить свой первый прогноз и взять на себя первое обязательство перед командой. В связи с этим в письме Сэма было сказано следующее:

От кого: Сэм

Кому: Кевин; Дэн, Билл, Джеральд, Мередит

Копия: Рэнди

Тема: Прогнозирование

Вложенные файлы: Инструмент прогнозирования 4.jpg; Инструмент прогнозирования 3.jpg; Инструмент прогнозирования 2.jpg; Инструмент прогнозирования 1.jpg

Коллеги!

Я заметил, что по мере приближения назначенного на вторник собрания и необходимости представить на нем первые прогнозы в вас нарастает беспокойство. В связи с этим я решил дать вам несколько советов относительно прогнозирования, которые могли бы вам помочь.

Исходя из собственного опыта, могу предложить минимум четыре подхода.

1. Воспользуйтесь электронными таблицами Excel, чтобы разработать ту или иную модель прогнозирования, опираясь на один из таких сложных методов, как линейная регрессия, множественный регрессионный анализ или метод Монте-Карло.

2. Вы можете также применить один из четырех проверенных и эффективных инструментов прогнозирования, представленных во вложенных файлах.

3. Вы можете нанять специалиста с дипломом МВА (что, по всей вероятности, даст тот же результат, что и инструменты, о которых идет речь в пункте 2).

4. Положитесь на свои знания о бизнесе, данные за прошедший период, свои опыт и интуицию и примените все это для составления прогноза.

Мой вам совет: расслабьтесь и используйте инструмент прогнозирования № 4, который можно найти во вложенных файлах.

Сэм

Как ни странно, во вложенных файлах оказались совсем не «инструменты», а фотографии. В первом было фото игрушки Magic Eight Ball («Волшебный шар 8»), во втором – изображение подброшенной монеты, в третьем – магического кристалла, а в четвертом – игральной кости. Все поняли шутку и ту мысль, которую Сэм пытался донести с ее помощью. Сэм хотел, чтобы при составлении прогноза результатов, которые будут получены к концу месяца, его коллеги просто положились на свои знания, опыт и чутье.

Это электронное письмо очень всем помогло. По мере приближения вторника – начала первого настоящего «сбора» – нетерпение менеджеров нарастало. Они усердно работали над составлением прогноза, зная, что в случае ошибки их не бросят на съедение волкам.

Когда участники собрания пришли в столовую, они увидели, что рядом с большой таблицей финансовых показателей Рэнди повесил еще одну табличку. Цитата, написанная на ней, давала людям представление о том, что их ждет, и это их успокоило.

Рэнди сделал глубокий вдох и произнес:

– Привет всем! Доброе утро! Рад видеть вас на первом официальном «сборе». Лучший способ начать его – в очередной раз обратиться к книге. Именно поэтому я повесил здесь новую табличку.

Рэнди указал на табличку с надписью:

После собрания мы видим все поле Игры. Мы знаем, кто какую позицию занимает, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из нас, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение к цели.

Джек Стэк, «Большая игра в бизнес»

– Сегодня наша задача – позаботиться о том, чтобы именно так все и было. На стене висит табло для ведения счета, а у каждого из вас есть его распечатка. Сегодня утром мы сформируем перспективную картину финансовых показателей компании. Сэм, приступай!

Сэм начал задавать присутствующим вопросы по каждой строке табло. «Объем продаж! Каков ваш прогноз по аварийно-спасательным работам?» Когда Сэм переходил к очередной строке, отвечавший за нее менеджер озвучивал свой прогноз на конец месяца, и эту цифру записывали на большом плакате. Затем менеджер рассказывал краткую историю об этом показателе – нечто такое, в чем выражался связанный с ним риск или возможности. Между тем остальные менеджеры вносили цифры в свои распечатки.

Сэм продолжил:

– Себестоимость реализованных услуг! Какими будут затраты на оплату труда в подразделении химчистки?

Взглянув поверх очков на табло, а затем на Сэма, Джеральд сказал:

– Я не отстаю от плана.

Джеральд выглядел озадаченным.

– Джеральд, ты думаешь, что прогноз останется таким же к концу месяца? Похоже, объем продаж немного увеличивается, – сказал Сэм, ссылаясь на показатель продаж в строке подразделения химчистки. – Мне казалось, что вы будете работать все выходные, чтобы успеть…

Мередит чуть не вскочила со своего места:

– Но в таком случае затраты на оплату труда повысятся до 2100 долларов из-за сверхурочных, Сэм!

– Совсем другой разговор! – воскликнул Сэм с энтузиазмом. – Вот это и есть прогноз. Оценивая реальную ситуацию, вы на основании своего опыта определяете, что может произойти к концу месяца, и записываете полученный показатель в табло. Отличная работа, Мередит!

Джеральду было явно некомфортно.

– Со временем вы начнете создавать такие таблицы для своих подразделений, команд и для себя лично. Имеющиеся у вас данные помогут вам составить прогноз. Благодаря этому вы сможете вовлечь подчиненных в процесс, поскольку текущие показатели поступают откуда?

– От наших сотрудников! – хором произнесли присутствующие.

– Совершенно верно! – с улыбкой сказал Сэм.

– Следовательно, когда вы приходите на очередное собрание и представляете свой прогноз, он имеет полную поддержку со стороны вашей команды. Если люди не принимают участия в процессе, они не станут брать на себя обязательства, а значит, не будут работать с полной отдачей!

– Это действительно так, – добавил Рэнди. – Именно этим вы должны заниматься во время «предварительных сборов» с подчиненными. Все дело в создании перспективы. Люди будут знать свою роль в обеспечении этих показателей, а также поймут, какие их действия и решения способны повлиять на ситуацию.