Книга Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений - Анита Элберс

Производители контента часто стоят перед сложными компромиссами. Им, как и Ролаппу, приходится решать, с кем из дистрибьюторов сотрудничать. Эти компромиссы можно описать с помощью того, что я называю «тремя “С”» сделок по продаже прав на контент в средствах массовой информации: compensation (вознаграждение), coverage (охват) и cooperation (совместные усилия). Компании могут максимизировать вознаграждение, настаивая на сделке, по которой будут получать самые высокие платежи; максимизировать охват, выбрав ряд партнеров, которые совместно обеспечивают самый широкий охват аудитории; или обеспечить максимум совместных усилий, избегая действий, которые расстраивают партнеров, – как говорят маркетологи, избегая «конфликта внутри канала». Но производителям контента редко удается добиться всех трех элементов одновременно. Чаще всего у них получается максимизировать только одно «С»: сосредоточение внимания на одном неизбежно происходит в ущерб двум другим.

Ролапп оказался именно в таком положении, когда делал выбор между потенциальными партнерами из числа мобильных операторов. Третий вариант – сотрудничество с одной телесетью (или с несколькими) – помог бы укрепить отношения между НФЛ и ее существующими медиапартнерами, тем самым максимизируя совместные усилия. Так как права на телетрансляции оказывают решающее влияние на финансовые результаты НФЛ (Ролапп не зря назвал телесети «стратегическими партнерами»), а право на мобильный контент до сих пор равняется лишь малой части ценности прав на телетрансляции, продажа прав на мобильный контент телевизионному партнеру (например, ESPN) стала бы путем наименьшего сопротивления.

Выбор второго варианта – серии неэксклюзивных сделок с несколькими мобильными операторами – помог бы НФЛ достичь больше болельщиков, то есть максимизировать охват. Это стало бы значительным преимуществом, поскольку тогда, как указал Шрёдер, ни один оператор не мог обеспечить охват более чем четверти общей потенциальной аудитории. Финансовые возможности тоже были бы привлекательными – если бы НФЛ рассудительно подошла к переговорам с рядом партнеров, то могла бы обеспечить себе очень высокие совокупные платежи за права.

Но в итоге Ролапп и НФЛ отвергли третий и второй варианты, потому что самые высокие потенциальные выгоды были у первого (эксклюзивная сделка с одним оператором). Его выбор максимизировал вознаграждение, о чем говорит крупная сумма, которую оператор Verizon заплатил за право передавать контент НФЛ на смартфоны. Такая прибыльная для лиги сделка объясняется сильной конкуренцией на рынке мобильной связи, где затормозился рост, а каждый из конкурирующих операторов, похоже, занял по отношению к заключению сделок позицию «сейчас или никогда», чтобы выжить. И это следует из того неоспоримого факта, что лишь эксклюзивная сделка позволит Verizon извлечь полную выгоду из сотрудничества с брендом НФЛ в виде спонсорства: как единственный владелец прав, оператор может заявлять о своем статусе «официального мобильного партнера НФЛ», и за это он с радостью приплачивает. Влиятельный отраслевой журнал Sports Business Journal удачно описал этот контракт как «крупнейшую сделку, сочетающую спонсорство и медиа, в истории американских спортивных лиг»{275}.

В некоторых отношениях стратегии НФЛ и MLB и BAM диаметрально противоположны. Например, НФЛ делает упор на сотрудничество в области прав на контент с медиакомпаниями, а ВАМ больше внимания уделяет своим предложениям платного контента потребителям. НФЛ интегрировала свою деятельность в цифровой сфере и в традиционных медиа (Ролапп и его группа работают в центральном офисе лиги в Нью-Йорке), тогда как MLB сделала ВАМ относительно автономным подразделением. НФЛ применяет менее инициативный и более продуманный подход к разработке цифровых медиа; как выразился Ролапп, «нам не нужно быть первыми, нам нужно качество; и нас устраивает, что мы – не самая активная из спортивных лиг». А Боумен подчеркивает необходимость быть первыми на определенной платформе, концентрировать внимание на экспериментах и инициировать технологические разработки.

Но в одном отношении стратегии этих спортивных лиг совпадают. Как и MLB, НФЛ использует новые каналы дистрибуции, возникшие благодаря развитию цифровых технологий, чтобы получить рычаг влияния на своих медиапартнеров. Когда НФЛ не обращается к своим существующим телепартнерам для продажи прав на мобильный контент, это не признак сокращения роли телевидения или других значительных сдвигов в медиапространстве; это способ добиться более сильной позиции на переговорах. Объясняя свою стратегию, Ролапп говорит о «трех столпах» действий своей команды: «Во-первых, мы хотим охватить болельщиков через новые платформы. Во-вторых, разрабатывая права и продуктов для этих новых платформ, мы можем находить новых партнеров, которые заинтересованы в приобретении прав и охвате наших болельщиков. В-третьих, новые платформы заставляют наших существующих партнеров конкурировать, что должно повышать ценность наших пакетов». В последнем предложении содержится важный момент: НФЛ хочет поощрять соперничество между партнерами, потому что чем больше их борется за права, тем выше становятся цены на ее контент.

Эту философию поддерживает наличие способа для прямой дистрибуции контента потребителям. У НФЛ есть две собственные кабельные сети: NFL Network и NFL RedZone. NFL Network транслирует предсезонные матчи, прошлые Суперкубки и другую «классику» НФЛ, передачи о тренерах, игроках и болельщиках, а также ежегодный драфт НФЛ, в ходе которого команды отбирают новых игроков. NFL RedZone, запущенный в 2009 году, позволяет зрителям следить за несколькими воскресными матчами одновременно: каждый раз, когда команда находится между конечной зоной и линией в двадцать ярдов (в так называемой красной зоне) и собирается заработать очко, канал переключается на этот матч. Благодаря таким каналам НФЛ уже не зависит полностью от инфраструктуры дистрибуции своих партнеров, что позволяет руководителям лиги увереннее отстаивать свои позиции на переговорах по правам с нынешними или потенциальными партнерами. «Телевидение важно для нашего бизнеса, так что нам полезно иметь собственный плацдарм на телевидении для дистрибуции матчей. И это нам дает NFL Network», – сказал мне Шрёдер. Каналы, напрямую обращающиеся к клиентам, – также прекрасные инструменты для экспериментов с контентом: чем больше НФЛ знает о том, как потребители взаимодействуют с ее контентом, тем эффективнее принимаемые лигой решения.

Стоит только рассмотреть список партнеров НФЛ по дистрибуции, и становится ясно, что лига уже далеко продвинулась в поощрении конкуренции среди своих медиапартнеров. После того как НФЛ заключила новую сделку по мобильному контенту, футбольный контент был доступен у вещателей CBS, NBC и FOX; по кабельной сети ESPN; у провайдера спутникового телевидения DirecTV; в спутниковой радиосети Sirius; у мобильного оператора Verizon; в сетях NFL Network, NFL RedZone и на сайте NFL.com{276}. НФЛ мастерски подбирает и компонует свой контент, давая каждому из партнеров по дистрибуции эксклюзивную часть: например, CBS и FOX получают матчи в дивизионах Американской футбольной конференции (АФК) или Национальной футбольной конференции (НФК), NBC – вечерние воскресные матчи, ESPN – вечерние матчи в понедельник, а Verizon – права на контент для мобильных телефонов. Тем временем, по словам Ролаппа, лига постоянно «уделяет особое значение контролю». Он привел лишь один пример: «Когда мы продлевали контракт о правах на трансляции в 2005 году, мы сохранили многие права на цифровой контент. Мы подумали: если партнеры хотят эти права, пусть расскажут нам, что они собираются с ними делать и сколько стоят эти права».