Книга Три круга лидерства - Александр Сударкин

И, наконец, инструмент, который требует высокого уровня навыков как от руководителя, так и от HR-a: перечень убеждений, установок и ценностей, которые должны быть у сотрудника, чтобы тот выполнял свою работу эффективно. Этот инструмент лишь недавно начал завоевывать свое место на рынке, с появлением трансформационных тренингов и коучинга, как инструмента развития сотрудников. Ведь задумайтесь, если «продажник» где-то в глубине души верит, что продавать – это торгашество, продавать – это плохо, этим занимаются спекулянты, то сколько его не обучай СПИН-вопросам, качественного результата не будет. И наоборот, сотрудник, который верит в продукты своей компании, искренне их ценит и считает полезными, будет сам находить способы контакта с покупателем и методы убеждения при продаже. Тогда роль службы обучения и развития будет состоять лишь в том, чтобы помочь сотруднику найти нужные материалы.

Как же выработать эффективные убеждения и установки у сотрудника? Просто помните, что эффективные убеждения у персонала появляются прежде всего там, где сама компания способствует их появлению. Значит ли это, что не бывает исключений? Бывают, конечно. Иногда люди развиваются не благодаря, а вопреки. И все-таки мы на своем опыте в консалтинговых проектах наблюдаем, что самые эффективные сотрудники развиваются при совпадении двух переменных: когда система обучения и развития в компании помогает им, и когда руководители компании представляют собой образец того, к чему стоит стремиться работникам.

Коучинг как способ обучения

В последнее время коучинг в литературе и рекламных объявлениях представляется некоей панацеей от всех бед менеджмента и бизнеса. Причем – на всех уровнях. Сейчас как придет коуч, как задаст жару твоим ограничениям – сразу решишь все свои задачи, и ресурсы найдутся, и путь прояснится.

Чтобы добавить практичности в тему, давайте определим, что такое коучинг?

Википедия описывает одно из определений коучинга таким образом:

«Коучинг – это искусство создания с помощью беседы и поведения среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям так, чтобы оно приносило удовлетворение».

Когда мы в ходе консалтингового проекта задаем вопросы руководителю среднего звена: «Чего ты хочешь добиться от своих прямых подчиненных, руководителей линейного звена?», то в ответ обычно слышим: «Выполнение моих поручений, контроль работников, донесение стратегии компании до рядовых сотрудников, решение проблем…» и т. д. Вопросы вроде «А как мне продвинуть моего подчиненного к его целям?» возникают у них пока что крайне редко.

Но, тем не менее, такой инструмент, как коучинг, есть. И он достаточно эффективен, может приводить кочень интересным результатам. Многие топ-менеджеры сейчас пользуются услугами бизнес-коучей для решения нестандартных задач, выхода из тупиков, создания плана действий, к которому они бы самостоятельно не пришли. А потом начинают задумываться: если у меня работает, то, может, и моим подчиненным подкинуть такой же инструмент? А вдруг что-то эдакое придумают? Что же является, по нашему мнению, ключом к использованию коучинга для руководителей первой снизу линейки управления?

Прежде всего, мы советуем определить ту задачу, для решения которой руководитель выбирает коучинг в качестве инструмента. При этом стоит оценить два момента: насколько сотрудник умеет выполнять данную задачу (наличие навыков, умений, знаний, достаточного количества информации по выполняемой задаче) и насколько сотрудник хочет эту задачу выполнять (психологическая мотивация, желание найти решение, готовность пробовать и стараться) (табл. 1).

Таблица 1. Готовность подчиненного к выполнению задачи.

(Hersey P., Blanchard К. Management of Organizational Behavior. 2001)

Мы заимствуем данный подход у давно известной, но тем не менее популярной среди руководителей всего мира методики ситуационного лидерства Пола Херси. И регулярно используем в практике консалтинга, находя ее довольно простой и применимой в использовании.

В методике ситуационного лидерства есть один момент, который всегда вызывает вопросы: почему это у сотрудника снижается уверенность в своих силах при переходе со второго на третий уровень готовности? Пример простой: вы учите продавца работать с клиентами, и он все знает… пока вы рядом. И тут наступает первый в его жизни самостоятельный выход к клиенту. Технически он может выполнить задачу, психологически – это непросто.

До этого вы, руководитель среднего звена, своего линейного руководителя развивали, используя более привычные методы: обучение классическим способом («прочитай инструкцию, покажи, как ты это делаешь, задай мне вопросы, посмотри, как я это делаю»). Постепенно у него начало получаться, и вы добавляете поддержку психологическую. И вот наступает тот этап, когда вам уже нечему учить вашего подчиненного. Все известные способы, методики перепробованы, а задача не решается (табл. 2).

Таблица 2. Выбор стиля руководства в зависимости от уровня готовности подчиненного

Hersey P., Blanchard К. Management of Organizational Behavior. 2001

Вот тут и наступает момент для использования коучингового подхода. Вы можете либо самостоятельно его использовать, либо привлекать стороннего специалиста, профессионального коуча. Выбор остается за вами, в каждом варианте есть свои плюсы и минусы.

Почему же не использовать коучинг более часто? Мы задавались этим вопросом, работая с руководителями разных уровней управления, и ответ нашли следующий: ключ к эффективности коучинга – это желание человека, который пользуется услугами коуча. Желание решить свою задачу, найти выход из тупика. Коучинга из-под палки не бывает, «откоучить» клиента нельзя. Иногда руководитель высшего или среднего звена, зная о методиках коучинга или даже работая с коучем, становится уверенным, что это именно тот подход, который нужен его сотруднику. И нередко слышен диалог:

– Завтра к тебе придет коуч. Учить тебя будет.

– А в чем я провинился? Что я делаю не так?

В этом случае работа коуча осложняется донельзя. Первый шаг коуча, на котором базируется вся работа, – это установление доверительных отношений, раппорта, взаимопонимания. А в вышеописанном примере таких отношений и близко нет – линейный руководитель воспринимает коучинг как наказание! В лучшем случае результатом будет потерянное время для обоих, в худшем – производительность линейного руководителя упадет, ведь он будет считать, что делает что-то настолько непонятное, что руководитель «сам разобраться не смог – прислал специалиста». И такие случаи, к сожалению, все еще нередки в наших компаниях. Культуру использования коучинга, как инструмента повышения производительности линейных руководителей, лишь предстоит создавать.