Книга 100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень - Роман Черепанов

Любые изменения вне зависимости от своего формата и содержания всегда сталкиваются с личным мнением персонала, которому эти изменения воплощать. Чаще всего бремя внедрения изменений тяжелым камнем ложится на плечи тех управленцев, которые первыми поняли их необходимость. А любой управленческий проект нуждается в поддержке.

Как подобрать себе сторонников?

Любая фаза изменений лишает персонал привычного комфорта. Активных сторонников перемен традиционно бывает мало. И эти люди поддерживают политику управленческих изменений, как правило, преследуя свои интересы, в том числе искренне желая изменений, поскольку их введение может упростить работу. Из числа активных сторонников изменений нужно создать рабочую группу по внедрению изменений. Это будет костяк.

Пассивными сторонниками изменений, как правило, становятся менеджеры, которые лояльны к политике компании, но при этом их личные интересы не затрагиваются. Поведение таких людей описывает фраза: «Меня не трогают, и я не трогаю». Эта группа пригодится при создании эффекта массовости при внутреннем пиаре новой политики компании, когда нужно, чтобы большинство молчаливо кивало.

Пассивные противники управленческих изменений чаще всего составляют существенную часть рабочего коллектива. Эти менеджеры почти никогда ничего не предпринимают, а предел их активности – недовольный шепот в курилке или за обедом. Но при этом они являются оружием следующей касты – гоблинов, упрямых, подлых, агрессивных.

Гоблины – это сленг, который используют управленцы, обозначая активных противников изменений. Их мотив определяется угрозой потери власти и ресурсов. Гоблины часто выступают с публичным ультиматумом. Эти люди используют эмоциональные оценки новой политики и управленческих решений, они пропагандируют саботирование нововведений, иногда даже устраивают провокации. Снизить их влияние можно двумя способами: изолировать от основного коллектива, отправив в отпуск, командировку, поручив им отдельный проект и даже уволив, либо поручить им разработку альтернативной политики.

Если в вашей компании целое племя гоблинов, стоит задуматься, из какого котла они так привыкли кормиться?

5. Гамак, страус, хаос

В поисках способов повышения бизнес-эффективности управленцы постоянно внедряют новые стандарты, процессы, процедуры. При этом каждый раз компания будет испытывать стресс, а персонал сопротивляться и стремиться к старому положению дел.

Любое внедрение изменений, начиная с регламента рабочего дня и заканчивая стандартами обслуживания клиентов, проходит одни и те же фазы:

Фаза первая – «Комфорт». Ассоциативно ее можно представить в виде удобного гамака, натянутого между пальмами… в котором спокойно и лениво греется на солнышке ваш персонал. Гамак – это всегда забавно, в него хочется залезть, даже зная, что там не всегда удобно. И как известно, из гамака не так просто вылезти, хотя бы с технической точки зрения. В этот период персонал задает риторический вопрос: «Ну зачем? И так все хорошо…»

Начиная изменения, управленец должен вытряхнуть всех из гамака, и тогда наступит следующая фаза – «Сопротивление».

В этой фазе сотрудники компании, как страусы, зарывают свои головы в песок. И любую мысль об изменениях они активно критикуют и стараются доказать, что все, что вы придумали, – полный бред. Часто от страусов можно услышать такие фразы, как: «Это все ерунда! Мы так уже делали, и ничего хорошего не вышло! Не буду я делать эту чушь!» и т. д.

Как заставить страуса вытащить голову из песка?

Здесь важна роль руководителя, потому что у него есть для этого два инструмента – кнут и пряник, то есть описание выгод для сотрудника и угроз, в том числе и увольнения.

Третья фаза называется «Хаос», или неопределенность, – период изменений, когда сотрудники поняли, что прежней жизни уже не будет: в гамак не залезть – он обрезан, в мягкий песок голову не спрятать, потому что его залили промышленным бетоном. А что делать дальше, никто не знает. И здесь важно указать персоналу, как он должен теперь работать, и при необходимости обучить.

«Хаос» постепенно перетекает в заключительную фазу внедрения изменений – это «Результат». То есть резкое увеличение результативности компании, подразделения, конкретного сотрудника. При этом показатели результативности будет заметны только начиная с третьей фазы и достигнут максимума в конце четвертой.

Весь период изменений длится от трех до восьми месяцев в зависимости от содержания изменений и готовности к ним персонала. При этом управленец должен понимать, что в течение первых трех фаз существенного успеха не будет, а во второй фазе «Сопротивление» возможно даже снижение результативности подразделения.

Начав изменения, важно довести их до запланированного результата.

6. Бизнес-модель рюмочной

Многие начинающие инвесторы, подыскивая область для вложений, сосредоточиваются на рыночных нишах, делая ставку на то, что, тиражируя бизнес, можно тиражировать и доход. Так ли это?

Зачастую построение бизнеса начинается с примитивных моделей, которые со временем расширяются, совершенствуются и преобразуются.

Условия падающего рынка делают устойчивым только малый бизнес, который ориентирован на удовлетворение узкого спроса.

Рассмотрим наиболее распространенную модель, которая часто встречается в форматах малого бизнеса, на примере пельменной или рюмочной.

Условия работы модели заключаются в нескольких пунктах.

Первое – это клиентская ниша. В нашем случае ориентированная на клиентов с низким уровнем доходов и потребностью в получении быстрого алкогольного опьянения.

Второе – проходимость места, где располагается рюмочная.

И третье – реализация основных бизнес-процессов лично собственником.

Такая модель позволяет создать уровень дохода наемного менеджера среднего звена.

Допустим, инвестор хочет увеличить собственный доход. Например, увеличивая площадь арендуемого помещения или расширяя ассортимент водки и пельменей.

В этом случае существенного увеличения дохода не произойдет, так как увеличатся и затраты.

Как еще можно попытаться увеличить доход?