Книга Секрет. Что знают и делают великие лидеры - Марк С. Миллер

Дебби сказала:

– Кажется, я понимаю, к чему вы клоните, но предпочла бы не делать предположений сама. Пожалуйста, расскажите еще.

– Ну, например, этот наш разговор – «орел», потому что мы говорим о будущем и о направлении. Руководителям всегда приходится находить время, чтобы увидеть перспективу, потому что именно мы должны показать своим подчиненным, куда движемся, а также заранее предвидеть всяческие препятствия и новые пути развития. В то же время мы должны помогать людям применять наше Видение на практике. Это «решка». Лидеры постоянно думают о том, как лучше распределить свое время. Какое-то нужно посвящать «орлу», какое-то «решке», но это две стороны одной монеты.

– У меня вопрос, – сказала Дебби. – А вам, как лидеру, приходится со всеми «орлами» разбираться в одиночку?

– Нет, – ответил Джефф. – Если вовлекать в это других людей, они только станут более ответственными. Но именно мне приходится смотреть, чтобы все необходимое было сделано. Я ответил на ваш вопрос?

– Да, спасибо, – сказала Дебби. – Чуть раньше вы говорили, что одни и те же ценности должны стоять за действиями всех, когда применяешь на практике Видение и строишь свои планы на будущее. А у нас – то есть у нашей компании – есть ценности?

– И да, и нет, – сказал Джефф.

– Звучит обнадеживающе, – пошутила Дебби. – А что это значит – «и да, и нет»?

– Ценности существуют. Они есть у каждой организации. Их можно создавать специально – это задача руководства – или же они появляются сами по себе. Вне зависимости от того, откуда они взялись, есть основополагающие ценности. Мы упускаем отличную возможность, не пытаясь намеренно их сформулировать.

– Какую?

– Если ценности обнародовать, их можно повторять, они запомнятся, работа в согласии с ними будет поощряться, потому что люди сами увидят положительный результат. Так как я в этой компании относительно недавно, я решил сначала несколько месяцев изучить обстановку – чтобы понять, какие ценности уже действуют, а на какие стоит обратить внимание людей в будущем. Прежде чем официально заявить о каких бы то ни было ценностях, которые, как мне кажется, должны руководить нашим поведением, я хотел убедиться в том, что они имеют под собой почву и действительно применимы. Иначе мы потеряем доверие.

Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение.

На предстоящем ежегодном собрании мы обсудим наши ценности, – добавил Джефф. – Вы также увидите в дальнейшем многое из того, что за ними стоит и их укрепляет. Ценности – штука непростая. Они лежат в основании культуры, которую строит лидер. Помните: Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение.

Дебби задумчиво кивнула.

– Да, так оно и есть. А каковы наши ценности?

– Вы можете прочитать о них в нашем ежегодном отчете, он выйдет на следующей неделе. Просмотрите его и дайте мне знать, что об этом думаете.

– Хорошо, – сказала Дебби.

– Когда следующее совещание вашего отдела? – спросил Джефф.

– Мы больше не устраиваем совещаний, – ответила Дебби.

– Нет? – Джефф был поражен, но постарался скрыть свое удивление.

– Нет, я их отменила несколько месяцев назад, потому что качество работы было чрезвычайно низким. Мне не хотелось тратить на совещания то время, которое сотрудники могли бы провести за работой с клиентами.

– Любопытно. Я бы хотел еще поговорить об этом на нашей следующей встрече. А пока что на досуге попробуйте ответить на несколько вопросов. Очень может быть, вам захочется на все ответить самой, но, я думаю, вам придется все-таки поговорить с некоторыми из своих подчиненных.

– Я готова. Давайте сюда свои вопросы.

Джефф продиктовал несколько вопросов, а Дебби быстро их записала. Многие из них заставили Дебби крепко задуматься:

• Какова цель вашей команды?

• К чему бы вы хотели привести свою команду через пять лет?

• Сколько ваших подчиненных смогли бы ответить на вопрос о том, что команда пытается достичь или чем стать?

• Какими ценностями, на ваш взгляд, должны руководствоваться ваши подчиненные?

• Каким образом вы можете передать свое Видение команде?

– Теперь вам будет о чем подумать до нашей следующей встречи, – сказал Джефф.

– Да уж, этого мне хватит надолго.

– Вы быстро учитесь. Великие лидеры всегда задают такие вопросы – и многие другие. Обсудим их в следующий раз. Увидимся через несколько недель.

Дебби покинула кабинет Джеффа. Она чувствовала, как дверь за семью печатями, хранящая секрет великих лидеров, со скрипом, но начинает поддаваться. А сможет ли она сама стать одним из них? От таких размышлений сердце Дебби наполнялось радостью. И в то же время было чуточку страшно.

Что важнее всего?

Прямо с начала недели Дебби принялась за домашнее задание. Она знала, что «смотреть в будущее» в череде ее дел стоит далеко не на первом месте. Единственное, что удавалось, – поспевать за продавцами и желаниями клиентов. Конечно, это было важно, однако концепция СЛУГА, которую показал ей Джефф, требовала более высокого уровня – и понимания, и организации работы в целом.

Дебби перебрала в голове множество лидеров, которые умели Смотреть в будущее и указывать путь. Большинство из них творили историю: Джон Кеннеди, поставивший цель осуществить полет человека на Луну; Мартин Лютер Кинг, мечтавший о гармонии между людьми всех рас; Мать Тереза, помогавшая страдающим жителям Индии.

Думая о захватывающем Видении, Дебби вспомнила один из первых докладов Джеффа – тогда он только-только появился в компании. Джефф высказал мысль о том, что главное в их деле – не продажи, а служение клиентам и удовлетворение их потребностей. Служение?

Он все время говорит о служении. Вот и сейчас он учит меня, что великие лидеры СЛУЖАТ. Любопытно!

Она хотела ответить на все вопросы, которые ей задал Джефф. Но не особенно продвинулась в этом. Как-то раз Дженнифер, одна из ее подчиненных, пришла обсудить рабочую проблему.

Первой реакцией Дебби было разобраться с ней как можно быстрее. Но она заставила себя остановиться и подумать. Действительно ли я должна в этом участвовать? Может ли Дженнифер сама с этим справиться? Она понимала, что если станет помогать, то снова не успеет подумать о будущем. Ведь одна из главных ее проблем как руководителя заключается в том, что она слишком поглощена повседневностью – Джефф назвал это «решкой». А вот о завтрашнем «орле» поразмышлять как-то некогда. Все эти мысли пронеслись у нее в голове за секунду.

– Как ты думаешь, что нужно сделать? – спросила Дебби.

Вопрос застал Дженнифер врасплох.

– Ну… Я не знаю. Обычно ты решаешь такие вопросы.

– А как тебе кажется, у тебя есть вся необходимая информация, чтобы дать мне совет?