Книга Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Рик Тетцели

В действительности, он был так одержим жаждой противодействия пиратству, что решил воплотить в жизнь еще одну идею — открыть музыкальный магазин iTunes Music Store. Стив вполне обоснованно полагал, что iTunes работает с цифровой музыкой лучше всех на тогдашнем рынке. Он был уверен, что при грамотном осуществлении этой идеи потребитель получит быстрый и удобный доступ к прекрасным записям, что отвратит его от воровства музыки через пиринговые файлообменные сети типа Napster, которые, кроме всего прочего, создавали угрозу для личных персональных компьютеров.

Создание онлайн-магазина цифровой музыки стало поворотным событием во всей карьере Стива Джобса. В этот момент его интересы впервые вышли за границы Купертино. Все, что Джобс делал до этого, сосредоточилось внутри Apple. Он стабилизировал положение компании, осуществил кадровые преобразования, создал команду руководителей из первоклассных менеджеров и специалистов, выпустил в продажу неординарный компьютер iMac и современную операционную систему. Каждый из этих шагов обеспечивал Apple прочный фундамент и устойчивость к «сюрпризам», которыми изобилует любое будущее. В конце концов Apple, прочно вставшая на ноги, покинула пределы своего кампуса и пустилась в поиски возможностей, которые могли бы изменить рынок как таковой.

Теперь Стив действовал на двух фронтах. Внутри компании он стимулировал своих инженеров продолжить работу над увеличением объема памяти плееров и созданием таких технологий доставки музыки потребителю, которых не было в тогдашней музыкальной индустрии. Издали может показаться, что легче было купить какой-нибудь музыкальный онлайн-сервис и «подогнать» его под потребности Apple, но легальных сетей тогда не существовало. Звукозаписывающие компании также показали свою неспособность к продаже музыки в режиме онлайн. В частности, Sony Music потерпела громкое фиаско со своей первой попыткой продавать музыку онлайн. Во-первых, ее коллекции были очень маленькие; во-вторых, продаваемые компанией треки можно было проигрывать только на плеерах материнской компании Sony Electronics, а львиная доля «музыкального» спроса приходилась на владельцев персональных компьютеров.

Перед тем как продавать музыку самостоятельно, Apple должна была убедить владельцев пяти самых крупных студий звукозаписи в том, что ее независимый сервис будет лучшим и, пожалуй, единственно приемлемым для них выходом из ситуации с учетом накрывающей рынок лавины незаконной цифровой музыки. И все же Стиву следовало бы действовать с меньшим напором.

Ведь создание сервиса по продаже музыки было для Apple непростой задачей. Инженерам компании предстояло упростить процесс продажи и переноса музыки, адаптировать его под программы iTunes. Необходимо было продумать систему начисления платы за музыку и выставления счетов, а также защитить запись от последующего копирования и распространения. Последняя мера, как средство борьбы со «вторичным» пиратством, была прямо обращена к главам звукозаписывающих компаний. Компании — разработчики софта уже почти десять лет занимались проблемами безопасности цифрового контента и имели самые разные технологии его зашифровки. Стив мог легко приспособить системы кодирования к МР3-дискам. Apple было гораздо проще, чем студиям, трансформировать эти технологии в простую систему защиты.

Более серьезной задачей стала организация системы оплаты потребителями музыки, купленной в онлайн-магазине. Дело в том, что существовавшие тогда системы учета продаж музыки и выставления счетов потребителям были так дороги, что забирали практически весь доход поставщиков. Отчасти это происходило оттого, что покупатели онлайн-музыки предпочитали покупать отдельные синглы, а не альбомы целиком. Это перерастало в проблему гораздо более опасную, чем пиратство. В частности, пользователи пирингового сервиса Napster старались выбирать для скачивания только нравящиеся им вещи, а не альбомы. Ситуация в корне поменялась в сравнении с концом 1960-х — началом 1970-х годов, когда звукозаписывающие компании практически отошли от синглов и сосредоточились на альбомах, поскольку последние приносили несравненно более высокие прибыли. Многие известные музыканты и группы подхватили эту тенденцию и стали записывать альбомы. В этом контексте можно вспомнить Sgt.Pepper’s Lonely Heart Club Band у Beatles, Tommy у TheWho’s или The Wall у Pink Floyd. Магнаты звукозаписи начали тогда «химичить» и включать в альбомы всего по одной-две песни популярных исполнителей, понимая, что их преданные поклонники заплатят 10–15 долларов за всю пластинку, только бы получить любимые треки. И… отвратили музыкальных фанатов от альбомов.

Стив понимал: повернуть вспять то, что именовалось «эффектом Napster», уже невозможно. Теперь, когда у слушателей появился выбор, можно было дать голову на отсечение, что любой из них закажет отдельную песню вместо альбома, набитого проходными вещами. Стив считал, что один сингл должен стоить 99 центов, что более или менее соответствовало цене одной песни в альбоме, поскольку студийно записанный компакт-диск с дюжиной или даже большим количеством треков стоил в 90-х годах порядка 15 долларов. Сумма в 99 центов «навевалась» Стиву его ностальгическими воспоминаниями. Это была как раз та цена, которую люди его поколения платили за пластинку-«сорокапятку» с записанной на ней одной-единственной песней.

Однако на пути «торговли песнями» лег еще один подводный камень — комиссии Visa, MasterCard и American Express. Суммы, незаметные при покупках в десятки и сотни долларов, здесь уже «делали погоду». Когда сама песня стоит 99 центов, а цена транзакции составляет от 17 до 24 центов — это катастрофа.

Если Apple собиралась стать серьезным игроком на рынке онлайн-музыки, ей необходимо было придумать способ оплаты небольших покупок, не вынуждая при этом операторов кредитных карт радикально менять свои условия. (К слову, Apple была не первой, кто столкнулся с проблемой безналичной оплаты «микротранзакций» меньше одного доллара. Эта проблема ставила в тупик многих, за исключением, пожалуй, телефонных компаний. Последние разрешили ее, включая стоимость обслуживания аккаунтов потребителей в ежемесячные счета.)

Эдди Кью предложил два варианта решения. Первый: магазин iTunes периодически объединяет покупки индивидуального покупателя в некие пакеты и отправляет их в расчетные центры операторов карт для списывания. По мере роста продаж онлайн-магазина оплата по нескольким покупкам аккумулируется в единую транзакцию, что снизит комиссионные расходы. Второе предложение Кью состояло в том, чтобы родители юных покупателей музыки вносили некую предоплату, с которой могла бы регулярно списываться накопивша­яся стоимость покупок их отпрысков.

Изобретательность Кью восхитила. Обычно, работая над проектом, он хотел знать о нем все и ожидал от своих сотрудников аналогичного творческого подхода. Стив признавался мне, что был тогда так же горд решением вопроса «микротранзакций», как и новыми моделями iPod, которые он станет представлять одну за другой после открытия онлайн-магазина.

Еще одним важнейшим предложением команды Кью был отказ от создания общедоступного сайта для розничной продажи музыки. Весь каталог содержался только в приложении iTunes. Набрав www.itunes.com, пользователь попадал на сайт Apple.com.marketing, где расписывались достоинства приложения, но на котором невозможно было купить музыку. В онлайн-магазин потенциальные покупатели попадали только через приложение iTunes, которое в то время поддерживали исключительно компьютеры Macintosh. Такое решение понравилось Стиву по нескольким причинам. Во-первых, оно позволяло Apple контролировать все технические устройства, на которых воспроизводилась музыка онлайн-магазина, «цементировало» прямой контакт покупателя с магазином. Простая операция по покупке песни и передаче номера кредитки компании Apple для оплаты превращалась в то, что Стив высокопарно называл «опыт отношений покупателя с Apple». Как опытный маркетолог, Джобс понимал, что каждый эпизод в этом опыте может либо укрепить, либо ослабить уважение клиента к компании. По тогдашнему выражению Стива, в этом процессе корпорация могла «либо набирать, либо терять репутационные очки». Он делал все возможное для того, чтобы каждый контакт потребителя с Apple — от использования компьютера Macintosh или звонка в службу поддержки до покупки трека в iTunes Store и ее оплаты — проходил бы без сучка, без задоринки. Еще в 1998 году Стив объяснял мне, что единственной целью существования корпораций является создание продуктов. Теперь он использовал свою компанию для гораздо большего, чем просто производство продукции. Apple приступила к формированию комплексного подхода к клиенту. Все, чем компания тогда занималась, — от инженерных разработок до создания дизайна своих магазинов, самостоятельно или в кооперации — подразумевало это самое формирование нового подхода к потребителю. Глубокая сосредоточенность Apple на этой задаче опережала свое время и существенно влияла на культуру взаимоотношений между производителями и покупателями. «Избалованные» универсальной отточенностью продуктов и сервиса Apple, потребители все настойчивее требовали того же от других компаний. Apple придала новый смысл понятию «качество» и побудила другие корпорации к усилиям, направленным на удовлетворение все возраставших ожиданий публики.