Книга Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - Вера Перминова

24 мая 2011 года состоялось IPO российской интернет-компании “Яндекс”. В ходе первой торговой сессии на американской бирже Nasdaq ее акции прибавили в цене 55,4 %. По объему привлеченных средств (1,3 миллиарда долларов) “Яндекс” стала второй среди интернет-компаний после Google, которая в 2004 году привлекла 1,67 миллиарда долларов США».

До Лондонской или Нью-Йоркской биржи Виталию было не дотянуться – объем продаж нашей компании пока был гораздо меньше, чем требуется там. Но можно было попробовать найти какого-нибудь инвестора из «стратегов» (то есть крупных международных компаний, которые профессионально работают на фармрынке и хотят приобрести себе российское подразделение для завоевания нашего рынка). Так многие делают – именно таким путем мировые концерны обычно осуществляют экспансию на новые рынки. Или, если не найдется стратег, (например, он может счесть, что компания пока маловата, вот, мол, пусть достроит свой склад, подрастет немного, а там поглядим…), то существуют разного рода инвестиционные фонды, которые занимаются именно такими случаями. Они покупают небольшую подающую надежды компанию, выращивают ее, причесывают, заставляют перевести свою отчетность в международную форму, словом, придают ей товарный вид и уж потом продают стратегу – с выгодой для себя, разумеется.

Для меня тогда это все был темный лес, я была сосредоточена на помощи Сереже в текущем развитии компании. Это теперь я так свободно рассуждаю, потому что мы тоже впоследствии прошли по этому пути, набив себе немало шишек. Но в те времена нам вообще не приходило в голову, что наша контора уже представляет такой интерес, что найдутся люди, готовые платить очень приличные деньги за разумный пакет акций, и что этих денег нам полностью хватит, чтобы решить все проблемы с финансированием. А вот Виталию это не просто в голову пришло – он приложил очень большие усилия для того, чтобы таких людей разыскать и действительно заинтересовать подобной сделкой.

Это все происходило в глубокой тайне от нас – младших акционеров. Дело в том, что «боссы» по-прежнему не хотели признавать справедливым сложившийся в «Фармапомощи» раздел акций и вознамерились при сделке с новым инвестором структурировать процесс так, чтобы перетянуть одеяло на свою сторону. Тут уж я, конечно, похвалить их не могу, потому что в конечном счете именно это было сочтено всеми остальными за прямой обман, и произошел конфликт, в результате которого компания погибла.

Глава 30 Принято решение продать свою долю и уходить

Как я понимаю, после некоторых поисков в качестве инвестора был намечен крупный американский инвестиционный фонд – назовем его АБМ, созданный в 1996 году именно с такими целями – выискивать в России небольшие подающие надежды компании, инвестировать в них капитал, забирая себе часть акций, и развивать их бизнес для последующей перепродажи.

Вот что я разыскала в Интернете по поводу инвестиционных фондов, действовавших в то время.

...

«Истории фондов прямых инвестиций в России около десяти лет. Она началась в 1993 году с появления частного фонда “Русские партнеры” и решения Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР) о создании в нашей стране 11 региональных венчурных фондов. Постепенно на российский рынок стали обращать внимание крупные западные фонды, а из его недр начали появляться и инвесторы отечественного образца.

По оценкам Сергея Вахтерова, заместителя шеф-редактора журнала “Рынок ценных бумаг”, сегодня в России насчитывается 50–70 фондов прямых инвестиций. Среди них доминируют крупные иностранные структуры, вкладывающие в российские компании суммы не меньше $7–10 миллионов. Российский растущий рынок привлекает их довольно высокой нормой прибыли. Так, в США финансовый инвестор, перепродавая свой пакет акций, увеличивает свои вложения в среднем на 15–25 %. Те же, кто работает на российском рынке, ждут от инвестиционных проектов не менее 30–35 % прибыли.

Большинство российских компаний, в которые влили капитал эти фонды, у всех на слуху. В списке вложений AIG-Brunswick Millennium fund – “ВымпелКом”, IBS, ЦУМ, “Северо-Западный Телеком”. Фонды, находящиеся под управлением Baring Vostok, осуществили инвестиции в компании Story First (телеканал СТС), сеть ресторанов “Росинтер”, корпорацию “Слад & Ко”. Фонд “США – Россия” вложил средства в 41 компанию, в числе которых DeltaBank, DeltaCredit банк, DeltaLeasing, проданная в ноябре Baring Vostok, сеть супермаркетов SPAR, компания Saint Springs (минерализованная вода “Святой источник”), проданная не так давно корпорации Nestle, Ломоносовский фарфоровый завод».

Нашим «боссам» удалось договориться о довольно неплохой сделке – они продавали блокирующий пакет всех трех своих компаний – питерской, московской и самарской – за сумму чуть больше 20 миллионов долларов. При этом основную ценность представляла именно московская компания, имевшая уже около 15 филиалов, большой, почти достроенный склад в собственности, самый большой объем продаж и наиболее высокие темпы роста. Замечу, что склад в Красногорске к этому моменту был уже доведен до такого состояния, что шли предварительные экспертизы для госприемки и внутрь завозились стеллажи и оборудование. Иными словами, его можно было начать эксплуатировать буквально со дня на день.

Однако, с точки зрения «боссов», московская компания имела крупнейший недостаток – в ней 40 % принадлежало миноритариям (то есть нам с Сережей, Игорю и Леше), с которыми были не самые лучшие отношения и которые держали в руках практически все оперативное управление. Поэтому сделка была структурирована таким образом, чтобы этим миноритариям досталось поменьше. Основная часть капитала была влита не в российские компании, а в спешно созданную Виталием и Валентином офшорную структуру, и даже полную сумму инвестиций мы узнали значительно позже. А в московскую фирму уже из этой «офшорки» должно было поступить 6 миллионов долларов за 25 % акций, которые равномерно «отщипывались» и от наших 40 %, и от 60 %, которые принадлежали «боссам». Собственно, нам Виталий и объявил только об этих 6 миллионах.

Шесть миллионов, поступившие в фирму, по нашему убеждению, должны были практически полностью решить все ее текущие проблемы – профинансировать оставшиеся вложения, необходимые для начала эксплуатации Красногорского склада, погасить просроченную задолженность поставщикам, и даже еще оставалась некоторая сумма в качестве задела на будущее развитие. При разумном подходе эта сумма должна была, как спусковая пружина, толчком продвинуть «Фармапомощь» по пути дальнейшего укрепления и развития. В этом отношении мы были очень довольны.

Но через некоторое время выяснилось, что за проданные 25 % акций было фактически уплачено гораздо больше, и куда именно направлены эти 14–15 миллионов дополнительных денег, нам было неясно. Одну часть «боссы», вероятно, «распихали по карманам», разумеется не поделившись с нами, а другую собирались действительно инвестировать в бизнес, но только не в московскую «Фармапомощь», а каким-то не очень понятным для нас образом. Они достаточно туманно говорили о создании большой закупочной фирмы в Венгрии, которая станет закупать товар для всех трех компаний «Фармапомощи» – московской, питерской и самарской, о создании собственной транспортной компании, которая будет перевозить все эти товары, и о значительных вливаниях в самарскую и питерскую фирмы.