Книга No Logo. Люди против брэндов - Наоми Кляйн

Брэнда Хилбрич из Borders утверждает: оправдывать низкие ставки тем, что для молодежи подобная работа — лишь переходный этап, очень удобно — это объяснение, которое порождает так называемое «самоисполняемое пророчество», особенно в области книготорговли. "Они вовсе не обречены иметь такую текучесть кадров, — говорит она. — Если условия работы и заработная плата приемлемы, людям, в общем, нравится работать в сфере обслуживания. Люди любят работать с книгами. Многие из тех, что ушли, говорят: «Эта работа мне очень нравилась, но пришлось уйти, потому что заработка не хватало на жизнь».

То, что экономике нужны стабильные рабочие места с зарплатой, на которую взрослый человек может прожить, — это факт. Ясно также, что многие оставались бы на своих рабочих местах, если бы там платили по «взрослым» ставкам. Об этом свидетельствует то, что, когда в отрасли платят прилично, в нее идут работать люди старшего возраста, а уровень текучести кадров становится сопоставимым с аналогичным показателем по всей национальной экономике в целом. Но руководителям больших корпораций, у которых, похоже, имеются — по крайней мере, пока — неограниченные ресурсы, чтобы строить супермагазины и бросать миллионы долларов на расширение и поддержку своих брэндов, идея платить так, чтобы этого хватало на жизнь, редко приходит в голову. В Borders, где большинство продавцов получают примерно столько же, сколько и в других книготорговых сетях, но все же меньше, чем в среднем по розничной торговле, президент компании Ричард Л. Фленеген разослал всем служащим письмо, в котором рассуждает о том, в состоянии ли Borders платить по ставкам на уровне «прожиточного минимума», а не по тем, какие, согласно источникам, существуют сейчас — от 6,63 до 9,27 долларов в час. «Хотя концепция эта имеет свою идиллическую притягательность, — пишет он, — она не принимает во внимание практики и реалий нашей экономической среды».

Многое из того, что делает идею платить достаточную для жизни зарплату такой «идиллической», имеет отношение к быстрой экспансии, описанной в части II, «Без выбора». Для компаний, чьи бизнес-планы основаны на том, чтобы успеть стать доминирующими на своем рынке раньше ближайшего конкурента, новые торговые точки важнее собственных работников, даже когда эти работники являются ключевым элементом имиджа компании. «От нас ожидается, чтобы мы постоянно выглядели, как на рекламе Gap, — профессиональными и аккуратными, а я не могу даже за прачечную заплатить, — говорит Лори Бонэнг из Starbucks. — На мою часовую зарплату можно купить две большие чашки кофе». Как и миллионы ее сверстников, состоящих на зарплате у звездных брэндов (Gap, Nike, Barnes&Noble и др.), Бонэнг является частью истории немыслимого корпоративного успеха, но по ее гневным интонациям этого не скажешь. Все без исключения служащие, которые работали в розничной торговле на крупнейшие брэнды и с которыми я говорила, выражали недовольство тем, что помогают своим магазинам загребать невообразимые, по их представлениям, прибыли, а потом должны наблюдать, как эти деньги утекают в воронку безудержной экспансии. Зарплаты же работников тем временем замораживаются, а то и снижаются. В Британской Колумбии новых сотрудников в Starbucks нанимали на сниженные ставки — с 7,5 канадских долларов в час до 7 — в то самое время, когда сеть ежегодно удваивала прибыли и открывала по 350 новых магазинов в год. «Я занимаюсь в фирме бухгалтерией и банковскими платежами и знаю недельную выручку магазина, — говорит Лори Бонэнг. — Они просто берут все эти деньги и открывают новые магазины».

Служащие Borders тоже утверждают, что в результате расширения и роста корпораций страдает оплата труда. Они говорят, что в их сети с сотрудниками раньше обходились более справедливо — до тех пор, пока высшим корпоративным приоритетом не стала гонка с Barnes&Noble, — тогда существовала система участия в прибылях и дважды в год всем повышали зарплату на 5%. «А потом началась экспансия и урезание ставок, — говорится в заявлении одного недовольного служащего Borders из Филадельфии. — Участия в прибылях не стало, повышения прекратили…».

Если в былые дни корпоративные служащие гордились ростом своей компании, считая его результатом коллективного труда, то теперь все наоборот: служащие и продавцы видят себя в прямой конкуренции с экспансионистскими замыслами своих работодателей.

— Если бы Borders открывал не 40 магазинов в год, а хотя бы 38, — рассуждает Джейсон Шаппелль, сидя рядом с Брендой Хилбрич на виниловом сиденье нашей забегаловки, — они могли бы позволить себе давать нам приличную прибавку. Открыть супермагазин стоит в среднем 7 миллионов долларов. Это их собственные цифры…

— Правда, — перебивает его Бренда, — если сказать им об этом прямо, они возразят: «Но тогда мы упустим важные локальные рынки книжной продукции…»

— «…а мы должны занять рынок повсеместно…», — согласно кивает Шаппелль.

— Ну да, — добавляет Бренда, — ведь мы должны конкурировать с Barnes&Noble.

Да, служащие суперсетей слишком хорошо знают маниакальную логику тотальной экспансии.

Разгон «Мак-союза»

Стремление не допустить, чтобы расходы на рабочую силу имели слишком большой удельный вес в структуре баланса предприятия, — основная причина той ярости, с которой крупнейшие брэнды борются с ростом профсоюзного движения. McDonald's, например, оказалась замешана в скандале со взятками во время кампаний организации профсоюзов в Германии, а в течение аналогичной кампании 1994 года во Франции десять менеджеров McDonald's были арестованы за нарушение трудового законодательства и прав профсоюзов. В июне 1998 года компания уволила двоих юных работников, организовавших забастовку в Македонии, штат Огайо. В 1997 году, когда сотрудники Wal-Mart в Виндзоре, провинция Онтарио, собирались голосовать по вопросу о присоединении к профсоюзу, ряд не слишком тонких намеков со стороны руководства заставил многих рабочих поверить, что в случае положительного голосования их магазин будет закрыт. Совет по трудовым отношениям Онтарио изучил дело и пришел к выводу, что поведение менеджеров и старших продавцов Wal-Mart перед голосованием равносильно «завуалированным, но крайне эффективным угрозам», которые заставили «среднего работника заключить, что магазин закроется, если туда придет профсоюз».

Другие компании без колебаний приводили свои угрозы закрыть магазин в действие. В 1997 году Starbucks решила закрыть свой ванкуверский распределительный центр, когда его рабочие вступили в профсоюз. В 1998 году, как раз в то время, когда Квебекская комиссия по трудовым отношениям изучала вопрос о регистрации профсоюза в одном из ресторанов McDonald's близ Монреаля, держатель франшизы (лицензии на открытие ресторана под маркой McDonald's) его закрыл. Вскоре после закрытия комиссия аккредитовала профсоюз — слабое утешение: ведь там уже никто не работает. Шесть месяцев спустя успешно объединился в профсоюз трудовой коллектив еще одного предприятия McDonald's — оживленный ресторан в Скуэмише, провинция Британская Колумбия, неподалеку от лыжного курорта Уислер. Организаторами были две девушки-подростка — 16 и 17 лет. Речь шла не о зарплате, говорили они, — им просто надоело, что их отчитывают, как детей, в присутствии клиентов. Ресторан по-прежнему открыт, и это единственная точка McDonald's в Северной Америке, где действует профсоюзная организация, но в момент написания этой книги компания вплотную подошла к ее закрытию. В ходе грандиозной пиаровской битвы в 1999 году McDonald's провел международную кампанию на телевидении, в которой показывали молодых работников, подающих молочные коктейли и картофель фри, в сопровождении титров «будущий юрист», «будущий инженер» и так далее. Это и есть настоящая рабочая сила McDonald's, как бы говорила компания, — счастливая, довольная и не задерживающаяся здесь надолго.