Книга Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• решить, что вы хотите знать;
• выявить существующие системы, которые позволяют получить нужную вам информацию (и убедиться, что эти системы надежны и используются единообразно);
• разработать новые системы, чтобы ликвидировать разрывы;
• выявить «критичные X», которые отражаются на итоговых «Y» (результатах). Во многих организациях «бережливое производство + шесть сигм» помогает расстаться с практикой акцента на итоговых результатах, а не на решающих факторах достижения этих результатов. Правильный выбор входных, процессных и выходных переменных, которые подлежат измерению, — одно из важнейших условий, позволяющих сделать «бережливое производство + шесть сигм» частью организационной культуры.
Типовые системы показателей включают способы измерения как явной экономии (влияние на итоговые показатели в долларах), так и неявной (усовершенствования, которые позволят избежать затрат, доставят удовольствие клиентам, позволят устранить помехи на рабочем месте и т. д. и которые трудно отследить по итогам работы компании и выразить в долларах). Часто трудно или невозможно установить однозначное соответствие между результатами проекта и данными годового отчета о прибылях и убытках, особенно сегодня, когда изменения в ценообразовании и иные перемены в организациях происходят все стремительнее. Экономию на проектах могут поглотить иные расходы. «Однако, имея определенный опыт подобной работы, я знаю, что мы не добивались бы повышения прибылей на падающих рынках, если бы не происходило нечто дополнительное, что меняло ситуацию к лучшему», — говорит Лу Джулиано.
Как и в любой системе измерения, вам следует использовать как показатели результата (Y), так и показатели самого процесса (X). Перечень типовых показателей представлен на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Типовые показатели для оценки программы «бережливое производство + шесть сигм»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Когда речь заходила об объеме работ, необходимом для успешной мобилизации ресурсов, все, кто помогал созданию этой книги, использовали такие слова, как «значительный», «огромный», «существенный». Иными словами, это тяжелый труд. Решения, о которых рассказывалось в этой главе, весьма важны: от вашего выбора зависит, станет ли «бережливое производство + шесть сигм» для ваших сотрудников ЛУЧШИМ путем достижения целей или задержится ненадолго, как уже случалось со многими предшествующими методами.
«Огромное и единственное отличие этого путешествия от всех прочих попыток непрерывного совершенствования, которые я предпринимал, заключается в наличии выделенных ресурсов».
Основным недостатком предшествующих подходов, как отмечает Джулиано, было отсутствие инфраструктуры. Отсутствовала возможность координировать результаты различных проектов, стандартизировать методологии для ускорения обучения и совершенствования, сравнивать потенциал создания ценности разных подразделений организации. На условиях полной занятости совершенствованием занималось совсем немного людей, и любые попытки сводились на нет из-за приоритетности повседневной работы. Именно поэтому мы настороженно относимся к «черным поясам», работающим на условиях неполной занятости.
Хорошая новость состоит в том, что вам не нужно изобретать колесо, если дело касается инфраструктуры. Сотни компаний проводят внедрение шести сигм или «бережливого производства + шесть сигм». При этом некоторые из них, скорее всего, похожи на вашу, но у всех этих компаний вам есть чему поучиться. Эти уроки — идет ли речь об успехах или неудачах — вы можете использовать, чтобы сделать свои решения более обоснованными и быстрее приступить к прохождению своей кривой обучения.
Вы определили, отобрали и обучили «чемпионов» и «черных поясов». Вы ввели организацию в курс дела, рассказав сотрудникам, что представляет собой программа «бережливое производство + шесть сигм» и как она будет использоваться в стратегическом плане. Вы разработали задания проектов и создали команды внедрения. Что дальше? Давайте послушаем Лу Джулиано, генерального директора ITT, — я часто цитирую его в этой части книги, поскольку он дает превосходные советы:
«Прежде всего, необходимо неусыпное внимание. Мы обсуждаем это каждый раз, когда я посещаю подразделения компании, мы говорим об этом, анализируя результаты работы. Я посещаю аудиторные занятия, езжу на симпозиумы по передовым методам работы и побуждаю говорить об этом моих сотрудников… В вашей организации должно быть несколько человек, которые наблюдают за происходящим, стараются разобраться, кто понимает, а кто — нет, кто отступает назад и думает: “Ладно, я отправлю людей учиться, но не допущу, чтобы они занимались этим все свое рабочее время”, — и, заметив подобные проблемы, решают их, чтобы процесс мог работать».
Именно об этом и пойдет речь в данной главе: как следить за реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм» и на что следует обращать внимание.
ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ЧТО ПРОИЗОЙДЕТ, КОГДА ВЫ НАЧНЕТЕ ПОЛУЧАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ?
В этой книге мы неоднократно повторяли: несмотря на то что бережливое производство означает «сокращение затрат», речь не идет о «сокращении людей», хотя некоторые компании использовали данный подход именно для этой цели. Чтобы достичь подлинного совершенства, вы должны не только заполучить руки всех сотрудников, но завоевать их сердца и умы. Если вам нужно уволить людей, сделайте это до начала реализации программы «бережливое производство + шесть сигм». Чтобы компенсировать сокращение штата, остальным сотрудникам придется работать напряженнее и дольше, но впоследствии возможность сократить объем своей работы на 20–40 % (работа, не добавляющая ценности) послужит прекрасным стимулом для принятия программы «бережливое производство + шесть сигм».
Это лишь одна из ряда проблем, которые возникают, когда ваша программа «бережливое производство + шесть сигм» начинает работать, и которые можно предотвратить или свести к минимуму за счет предварительного планирования. Давайте посмотрим:
1) как приспособиться к тому, что на выполнение работы понадобится меньше времени (и, возможно, меньше людей);
2) что делать с переводом «черных поясов» на руководящие должности.
ПРОБЛЕМА 1. ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА ТУ ЖЕ РАБОТУ ВЫ МОЖЕТЕ ДЕЛАТЬ БЫСТРЕЕ?
«Будьте осмотрительны, поскольку многие компании используют анализ добавленной стоимости как основание для увольнения людей, — говорит Майк Джойс из Lockheed Martin. — К этому можно отнестись двояко. С одной стороны, бизнес есть бизнес, и большинство людей понимают, что такое капитализм. Если бизнес не идет, я могу лишь развести руками. Это не зависит от работы, которую мы выполняем, от того, как мы ее выполняем, и от того, хороши или плохи наши люди. Дело в том, что рынка в тех масштабах, какие нужны нам, больше нет. И если рынок таков, вам не избежать увольнений, они необходимы, чтобы выжить.
