Книга Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Дэвид Майер

Со второго по девятый год: стать настоящим инженером

В Toyota считают, что те, кто пришел в компанию со студенческой скамьи, – еще не инженеры. При этом в компании знают, что в лучшие университеты Японии поступают лучшие выпускники средних школ и что будущие инженеры получают широкую подготовку, изучая фундаментальные дисциплины и прикладные науки, в частности термодинамику и механику конструкций. Кроме того, выпускники, разумеется, имеют определенный уровень компьютерной грамотности. Эти базовые навыки помогают ускорить процесс их обучения в Toyota, однако новички не знают, что значит быть инженером, а уж тем более, что значит быть инженером в Toyota.

В Toyota считают, что каждый инженер должен уметь работать с САПР и выполнять эскизы вручную. Компанию не устраивает модель, которая предполагает, что инженеры возглавляют технические проекты, а чертежи выполняют специалисты по САПР, хотя среди среднего технического персонала Toyota такие специалисты есть. В Японии за второй год работы инженер должен освоить САПР, работая в чертежном отделе. Здесь он учится у специалистов по САПР. Работа с САПР для инженера Toyota – один из базовых навыков. Заметьте, что, работая на заводе, в продажах и в конструкторском бюро, он учится уважать людей, которые выполняют рутинную работу. Начинающих инженеров обучают разные специалисты, и, приобретая опыт, новички привыкают уважать чужой труд.

В профильное техническое подразделение инженера направляют на второй год работы, а изучение специальности в этот период включает работу в САПР. В этот период инженеру поручают выполнить «проект новичка» в своем подразделении. Такой проект представляет собой сложное задание, которое выполняется под наблюдением наставника. Для многих это первая возможность выполнить самостоятельную разработку. Проект новичка – одно из самых ярких воспоминаний для каждого инженера.

По завершении второго года работы все рабочее время молодого инженера посвящено освоению специальности. Он становится частью команды, во главе которой стоит лидер команды. Команда – лишь одна из множества рабочих групп, в работе которых участвуют инженеры. К таким рабочим группам относятся межфункциональные команды разработки модулей, которые занимаются параллельным проектированием (например, дизайном внешнего облика автомобиля, разработкой различных систем и производством). Однако прежде всего молодой инженер – член команды, которая формируется в рамках функционального подразделения, и дело лидера команды – учить новичка тому, что должен знать инженер Toyota.

Инженеры посещают много тематических занятий по специальности, которые обычно продолжаются два часа и проводятся старшими инженерами. Темой такого занятия может быть, к примеру, литье под давлением или характеристики полимеров. Значительную часть специальных знаний инженер получает на рабочем месте, работая под руководством лидера команды. «Настоящим» инженером новичка считают после того, как он станет полноправным участником двух проектов по разработке автомобиля. Эд Манти говорит: «У новичка уходит четыре-пять лет на то, чтобы поучаствовать в двух проектах и стать полноценным инженером, который умеет делать все – вести переговоры с поставщиками, общаться с дизайнерами, работать с отделом снабжения и разрабатывать деталь с учетом ее функциональности». Эд Манти отвечает за разработку кузова и электротехнического оборудования автомобиля, и в его подразделении инженер должен посетить около 60 тематических занятий.

После 10 лет: стать экспертом, а возможно, и генеральным менеджером

Инженер со стажем более 10 лет, обладает обширными техническими знаниями по специальности, и обычно на каком-то этапе ему поручают освоить вторую смежную специальность. Такой инженер продолжает совершенствовать свои профессиональные знания и навыки и становится настоящим экспертом. Он непременно должен обучать других, воспитывая следующее поколение специалистов. Высококвалифицированный инженер учится исполнять обязанности лидера команды и воспитывать молодых инженеров. Некоторым инженерам удается защитить свои разработки патентом и организовать дочернюю компанию. В то же время у инженера есть возможность продолжить работать по специальности – стать старшим инженером и, продолжая совершенствоваться, обучать других, не взваливая на себя бремя административных обязанностей.

Некоторые инженеры избирают административную стезю и становятся помощниками генерального менеджера подразделения. Они посещают специализированные курсы, где преподают генеральные менеджеры и представители высшего руководства. Это еще раз показывает, какое огромное значение в Toyota придают обучению под руководством опытного наставника. Важно подчеркнуть, что в Toyota основная обязанность любого руководителя – это обучение людей. Эд Манти твердо усвоил, что «самый большой успех любого руководителя – это успех людей, которых он обучил». И Эд Манти требует, чтобы все генеральные менеджеры проводили плановые занятия для молодых инженеров в дополнение к повседневной наставнической помощи.

По мере глобализации Toyota и создания инженерно-технических центров в других регионах – Технического центра в Анн-Арбор (штат Мичган) и аналогичного центра в Брюсселе – потребность унифицировать процесс обучения становится более острой. Мы видим, что в Мичигане ведется целенаправленная работа по выделению базовых навыков, разработке стандартизированных методов обучения и расширении базы данных по ноу-хау. Эта работа еще не закончена. Ведь неизменный девиз Toyota – кайдзен.

Может ли обучение методом производственного инструктажа быть эффективным в небережливой организации?

Мы знаем множество компаний, которые всерьез подумывают об обучении методом производственного инструктажа, не освоив методов бережливого производства. Это пресловутый вопрос о телеге и лошади. Можно ли освоить бережливое производство без высококвалифицированных специалистов и могут ли высококвалифицированные специалисты эффективно работать в отсутствие бережливого производства? Мы считаем, что и на тот, и на другой вопрос нужно ответить «нет». Как же разорвать этот порочный круг?

Прежде всего давайте уясним проблему. Вы не забыли о производственной системе Toyota? Ее не зря называют системой. Части системы зависят друг от друга. На рис. 16.6 показаны некоторые виды взаимосвязей. Мы старались показать, что обучение методом производственного инструктажа – неотъемлемая часть процесса развития исключительных людей. Мы объяснили, почему метод производственного инструктажа опирается на стандартизированную работу. Если процедура стандартизированной работы отсутствует, вы не знаете, чему обучать людей.

Стандартизированная работа невозможна без установленных стандартов и стабильности на рабочем месте. Попытки провести производственный инструктаж там, где ситуация на рабочем месте то и дело меняется, приводят к проблемам. Процедура стандартной работы предполагает, что работник протягивает руку и берет деталь из контейнера, который стоит в специально отведенном месте на стеллаже. Если на заводе господствует система выталкивания, может оказаться, что место на стеллаже занято излишками других деталей, а нужная деталь затерялась в одном из контейнеров, которые штабелями громоздятся на полу. Процедура стандартизированной работы и метод, которому обучили рабочих, не предусматривает операции «Отыскать контейнер с нужными деталями». Этот пример показывает – порядок на рабочем месте требует системы, которая поддерживает поток и обеспечивает вытягивание. Система выталкивания приводит к нестабильной подаче материала, беспорядку и вариации объема работ. В таких условиях любые стандарты теряют смысл. Поток и вытягивание опираются на хейдзунка – выравнивание. Не случайно именно выравнивание лежит в основе производственной системы Toyota.