Книга Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

На следующий день, 31 июля, пресса намного подробнее осветила мое выступление, чем за год до этого, заострив внимание на трех основных моментах. Во-первых, была опубликована подробная информация об описанных мною достижениях; в целом мой сбалансированный отчет о победах и поражениях был встречен с пониманием. В передовице газеты «Guardian» выражалось согласие с моими выводами и даже использовалась моя метафора: «Канат натянут высоко, рев собравшейся внизу толпы не так одобрителен, как сначала, но сейчас не время терять равновесие».

Во-вторых, в прессе писали о том, что Блэр пригласил меня, поскольку хотел избежать вопросов о Келли и об Ираке. Журналистка Энн Макэлвой написала в «Evening Standard» в день пресс-конференции (30 июля): «Как только страсти вокруг мистера Блэра начинают разгораться, он приглашает профессора Барбера, чтобы он успокоил нас своими графиками». Автор статьи была настроена критически, но фактов в ее материале было меньше, чем впечатлений. В конце концов, после того как я закончил, Блэр провел с журналистами еще больше часа и ответил на все вопросы, в том числе об Ираке, хотя никто не обязывал его поднимать брошенную ему прессой перчатку.

В-третьих, меня безжалостно высмеяли за занудство. Дамьен Уитворт писал в газете «Times»: «Барбер бубнил нам про свои тенденции… преференции… през-з-з-з-з-зумпции», – но и он, как многие другие, отметил решимость Блэра добиться осуществления реформ. Самым безжалостным критиком оказался Саймон Дженкинс, написавший в «Times» 1 августа, что я, «как крот, сгорбился в углу над проектором со слайдами и зачитывал текст, написанный на чистейшем лейбористском жаргоне». Вдобавок, для полноты картины, он назвал меня «жертвой жертвы тотального контроля… генералом компьютерных игр, засевшим в своей башне из слоновой кости и бесконечно “убивающим” выплывающие мишени, чтобы набрать нужное количество очков». Мои подчиненные долго смеялись над этим; думаю, они полагали, что автор той статьи был недалек от истины.

В любом случае с 1 августа наступал период отпусков, а мое выступление достигло цели. Самым главным событием июля был ставший уже привычным отчет о реализации реформ, где не просто содержались общие призывы, как в моем выступлении на заседании кабинета, но рассматривались конкретные задачи отдельных департаментов и руководителей программ. Как и в докладе кабинету, цветом были отмечены достигнутые результаты: скромный сдвиг в зеленую зону из мертвой красной. Но главная ценность таких отчетов заключалась в том внимании, которое уделялось деталям. Например, в отчете по положению дел в сфере образования мы отмечали необходимость укрепления связей между Министерством образования и такими органами, как Бюро по стандартам в области образования и Управление по профессиональной квалификации и учебной программе, а также поднимали вопрос о том, действительно ли гранты на развитие передового опыта в сфере руководства школами достигали цели (а именно – при замене плохих директоров)[137]. Кроме того, мы подчеркивали важность предупреждения рисков и их последовательной ликвидации, то есть как раз то, что не удалось сделать в отношении кризиса с финансированием в сфере образования в начале года.

Давая оценку другим, мы оценивали и собственную работу и пришли к выводу, что наши отчеты стали слишком широкими и многословными. Более того, наши задачи сильно расширились, а силы рассредоточились. Если нам предстояло оказать помощь правительству по успешному осуществлению всего, что было намечено на третий год его срока, необходимо было (хотя мы и проработали всего два года) реформировать самих себя, перераспределить силы и заново сосредоточиться на главном.

Реорганизация Группы

В своих заметках в те беспокойные июльские дни я написал о будущем Группы:

Если третий год парламентского срока так важен, как я об этом говорил. нам следует пересмотреть все основные программы и убедиться, что ничего не забыто и не упущено. Безусловно, надо выполнять то, что действительно является главным, и отказаться от всего остального. Но возможно ли это? Хватит ли нам, хватит ли мне внутренней дисциплины?

Я вчера спросил одного бизнесмена, известны ли ему компании на краю гибели, которым необходимо было во что бы то ни стало добиться каких-то целей к определенному моменту… И он сказал, что ключом к решению проблемы становится безжалостный отказ от всего неглавного, безоглядная приверженность руководителей установленным приоритетам и использование критической ситуации для стимулирования, а не для устрашения сотрудников.

Именно так мы и стали действовать. На самом деле я пришел к этим выводам даже позже, чем некоторые из моих сотрудников. Летом предыдущего года, во время анализа расходов за 2002 г., мы распределили отпущенные нам средства так, чтобы охватить все задачи по всем департаментам, а не только некоторые из них; мы также добавили другие департаменты, занимающиеся, например, окружающей средой, продовольствием, культурой, средствами массовой информации и спортом, и даже секретариат заместителя премьер-министра. При этом было предусмотрено, что мы сосредоточимся на главных задачах, но будем выделять ресурсы и на другие цели. Основной аргумент в пользу расширения нашей программы заключался в возможности распространить культуру обязательного осуществления поставленных задач на все государственные органы, еще, так сказать, не охваченные этой методикой. Нам были рады, до некоторой степени мы, несомненно, имели успех, но наши силы оказались распыленными, возникла опасность поверхностных решений из-за недостатка информации. Поэтому, несмотря на полученное удовлетворение при ознакомлении с работой сельского хозяйства после кризиса 2001 г., вызванного вспышкой ящура, и с деятельностью Министерства торговли и промышленности (Department of Trade and Industry) по осуществлению программы по совершенствованию услуг для малого бизнеса, я твердо решил вновь сосредоточиться на главных приоритетах правительства. Мне было ясно (и это отразилось в докладе кабинету), что необходимо ускорить продвижение к целям, если мы хотим их достичь, в ключевых областях – в здравоохранении, образовании и в борьбе с преступностью (не говоря уже о железнодорожном транспорте).

Более того, и в самой Группе, и у троих моих заместителей возникли сомнения по поводу специализации сотрудников, которые делились на управленцев и на ответственных за разрешение критических ситуаций. Безусловно, утверждали они, мы все участвовали в разработке методики, именуемой наукой добиваться результата, и теперь надо формировать команды по решению задач в отдельных департаментах и систематично применять разработанные нами методы во всех основных сферах, а не только там, где пока не удавалось достичь удовлетворительных результатов. Далее, говорили они, надо более последовательно формулировать планы на будущее. Тогда наши отчеты станут не только ретроспективой уже достигнутого, но и четким, внятным, согласованным с департаментами планом того, что необходимо осуществить в предстоящие полгода.