Книга Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль

Те же законы работают и в мире бизнеса. Нет смысла, выбиваясь из сил, стараться стать самым-самым первым, ведь первое место – всего одно, а значит, шансы невелики. Много полезнее, подобно второму туристу, не пытаться убежать от гризли, а всего лишь обогнать ближайшего конкурента. В этом и заключается деловая ловкость.

Описанная выше комбинация навыков приводит нас к ряду умозаключений. Если мы стремимся попасть на вершину нынешнего, как никогда непредсказуемо-изменчивого мира, то нам предстоит долгая и планомерная работа по наращиванию конкурентных преимуществ. Тем не менее эти преимущества – вещь весьма хрупкая и эфемерная, поскольку технологическая, социальная, любая другая революция, смена поведенческих моделей клиентов или появление на рынке инновационного продукта шутя сведет их на нет, моментально обратив лидеров в догоняющих. Так что стоит полагаться не на конкретные преимущества, но именно на ловкость и умение моментально адаптироваться к новым условиям. Нынешний бизнес-дарвинизм можно определить следующим образом: выживает не наиболее приспособленный, но тот, кто проворнее других умеет приспособиться. Отсюда, чтобы быть проворным, необходимо: идти в ногу со временем; применять лишь испытанные, постоянно пересматриваемые в соответствии с запросами времени процедуры и правила; уметь адекватно оценить положение вещей, применяя в нестандартных ситуациях исследовательский подход.

Все мои самые успешные клиенты обладали четырьмя преимуществами, от которых напрямую зависит качество принимаемых решений и деловая гибкость организации:

1. Четкая структура принятия решений.

Необходимо установить четкие правила, подкрепив их выверенными параметрами оценки эффективности решений, принимаемых каждым конкретным сотрудником. Важно удостовериться, что все сотрудники в курсе принятых правил и параметров и действуют слаженно в полном соответствии с ними (тем самым исключая пересекающиеся зоны ответственности, порождающие «сирот», о которых потом некому позаботиться, так как все думают, что кто-то уже этим занят).

2. Непрерывное развитие и улучшение.

Необходимо постоянно стараться извлечь полезный опыт из ошибок – как своих, так и чужих. Для этого требуется постоянный мониторинг и анализ действий конкурентов с целью обнаружения лучших решений. Важно создать культуру «микроинноваций» – когда каждый сотрудник может вносить нерадикальные, поэтапные изменения, периодически проводя стресс-тесты для определения надежности новых методов и их работы в форс-мажорной ситуации.

3. Корпоративная культура, обеспечивающая психологический комфорт.

Важно побуждать всех сотрудников организации принимать участие в открытой дискуссии, в особенности когда их мнение может отличаться от вашего или общепринятого. Конструктивный спор всегда идет на пользу участникам, побуждая подключаться к обсуждению все новых участников. Культура диалога должна соблюдаться вне зависимости от ранга сотрудника, поскольку лишь таким образом можно избежать когнитивных ловушек (помните методику CRM, применяемую авиалиниями?).

4. Распыленное лидерство.

Лидерство должно проявляться не только наверху, но и на самых разных ступенях иерархии. Распыление лидерства повышает осознание ответственности за результат, а значит, и фокусирует внимание на важных событиях и тенденциях, способных принести пользу организации. Можно пойти и дальше, формализовав распыленное лидерство в нечто вроде Совета Безопасности, организованного президентом Кеннеди.

Эти четыре пункта не только позволяют принимать решения более оперативно и успешно, но также помогают лучше понять последствия принятых решений. В результате мы получаем возможность выявлять потенциальные побочные эффекты, что в условиях возрастающей сложности и взаимозависимости бизнес-систем является просто бесценным подарком. Приглашая участвовать в процессе принятия решений сотрудников разного ранга, мы существенно повышаем шансы успешного обнаружения проблем[194].

На одной пресс-конференции в 2002 году министр обороны США Дональд Рамсфельд сказал:

«Бывает известное известное – что-то, о чем мы с точностью знаем, что мы это знаем. Бывает неизвестное известное – что-то, о чем мы также знаем, что мы этого не знаем. Но бывает еще и неизвестное неизвестное – что-то, о чем мы даже и не знаем, что мы этого не знаем…»[195]

Многие тогда смеялись, называя все это словесным салатом. Борцы за чистоту и правильность языка – организация The Plain English Campaign – даже почтила министра своей наградой, ежегодно вручаемой автору наиболее нелепого публичного высказывания. Но дело в том, что Рамсфельд был прав: в условиях новой нормы важно уметь проводить это различие между вещами, о которых мы хотя бы знаем, что ничего о них не знаем, и теми, о существовании которых мы даже не подозреваем. Эти неизвестные неизвестные вещи – гадкие утята, незаметно вырастающие в огромных черных лебедей, сеющих хаос и разрушение на своем пути. Именно в этом моменте и кроется вся прелесть распыленного лидерства, позволяющего многократно расширить обозримые просторы небосвода; благодаря участию в наблюдении людей с самым разным опытом, образованием, взглядами, личными и профессиональными качествами мы получаем широкие возможности обнаружения и классификации проблем (причисляя обнаруженные к одной из трех озвученных Рамсфельдом категорий). Благодаря единовременному взгляду многих глаз мы можем оперативно определять «слабые звенья» в цепочке своих компетенций, за счет чего неизвестные неизвестные автоматически трансформируются просто в неизвестные известные, с которыми уже можно эффективно иметь дело, проводя аналитическую работу и внося соответствующие коррективы. Единовременное участие людей с самым разным опытом также позволяет трансформировать неизвестные известные в известные известные посредством предложения конкретных решений возникшей проблемы[196].

Распыленное лидерство может стать весьма эффективным оружием против черных лебедей.