Книга Элементы власти: уроки лидерства и влияния - Терри Бэкон

Чему учит опыт Марка Цукерберга и компании Facebook

1. Важность соответствия стиля работы и сильных черт характера лидера потребностям организации. Власть в организации формируется ее формальной структурой и этапом жизненного цикла, на котором она находится. Потребности в лидерстве у творческих и быстро расширяющихся организаций типа Facebook отличаются от аналогичных потребностей зрелых организаций, переживающих расцвет (например, Amazon) или старение и бюрократизацию (например, General Motors). Способность получать и использовать власть будет зависеть от того, насколько ваши стиль руководства и сильные лидерские качества соответствуют потребностям организации.

2. Важность соответствия вашего понимания теории и практики лидерства пониманию вышестоящего руководства. Это особенно важно в организациях, находящихся на стадии активного развития, таких как Facebook, когда во главе компании стоит начинающий, спонтанно действующий лидер, который учится по ходу дела, как Марк Цукерберг. Чтобы добиться власти в организации, которой управляет такой лидер, придется продемонстрировать максимальную скорость обучения, равно как и умение ориентироваться в обстановке, чтобы предугадывать возрастающую потребность в лидерстве и успеть подготовиться.

3. Важность получения результатов раньше установленного срока. Власть в недавно созданной и стремительно развивающейся организации основывается на неизменно высоком качестве результатов, получаемых в условиях постоянного стресса.

Господствующая парадигма лидерства

Господствующая парадигма лидерства – это совокупность убеждений, определяемых корпоративной культурой и декларирующих, каким должно быть руководство. Парадигма отражает подходы, стиль работы и манеру поведения главных лидеров и часто настолько прочно связана с корпоративной культурой, что она отвергнет любого пришельца извне, который ведет себя по-другому. Господствующая парадигма лидерства закрепляется в давней традиции (примерами служат католическая церковь, компании General Motors, Sears[74], сеть универсамов Wal-Mart) или отражает спонтанные интуитивные действия молодого предпринимателя, слишком много работающего и порой засыпающего под столом в офисе (что частенько случалось с Биллом Гейтсом в первые годы компании Microsoft). В организациях с властным СЕО или управляющим директором господствующая парадигма лидерства обычно отражает стиль альфа-лидера, его взгляды на управление компанией и его личность. Со временем все это закрепляется в корпоративных требованиях к руководителям.

Помимо своих индивидуальных качеств и стиля работы новые руководители привносят в организацию свои взгляды и подходы, отражающие как их персональный опыт, так и выводы из наблюдений за деятельностью других топ-менеджеров. Совокупность их взглядов и опыта формирует лидерскую парадигму, с которой они приходят к новой должности. Так, человек, остро нуждающийся во власти и контроле, скорее всего, станет руководить в жесткой авторитарной манере. Возможно, этот стиль помог ему когда-то в прошлом и обусловил приглашение на нынешнюю должность. (Такое произошло с Элом «Бензопилой» Данлэпом. Он сумел оздоровить компанию Scott Paper и создал себе репутацию руководителя-даунсайзера – сторонника массовых сокращений. Именно поэтому его назначили СЕО корпорации Sunbeam, и это решение совета директоров привело к катастрофическим последствиям для компании.) Другие руководители придерживаются стратегии распределения власти, создания культуры, ориентированной на сотрудничество, и отводят себе роль главного вдохновителя и заводилы (как Хёрб Келлехер из Southwest Airlines). Альфа-лидер, придумавший революционный продукт, становится руководителем-инноватором (как Стив Джобс из Apple) или активным сторонником привлечения работников компании к принятию решений (в соответствии с концепцией Роберта Гринлифа «лидерство как служение»). Есть лидеры-оптимисты (Джордж Патон) и уравновешенные лидеры (Дуайт Эйзенхауэр). Бывают лидеры-принцы вроде Кельвина Кляйна и Ричарда Брэнсона и патриархальные (матриархальные) лидеры, такие как Уолт Дисней и Мэри Кэй Эш. Успешно руководя своей организацией, альфа-лидер накладывает на нее отпечаток своей личности, а подчиненные ему менеджеры начинают подражать его стилю и подходу.

Как уже отмечалось в главе 4, люди симпатизируют тем, кто похож на них и мыслит так же, как они. Но дальновидные руководители должны следить, чтобы в топ-менеджмент компаний обязательно включали бунтарей, оспаривающих их предположения и привносящих свежие идеи в постоянный управленческий диалог. Однако в реальности большинство СЕО, как и лидеры на других уровнях, склонны окружать себя подчиненными, которые мыслят и ведут себя так же, как они. Конечно, разногласий и конфликтов при таком раскладе намного меньше, повышается самооценка топ-менеджеров, укрепляются представления о стиле управления организацией – все это подтверждает «правильность» установившегося подхода к лидерству. Более того, многие альфа-лидеры принимают участие в организационных программах по развитию лидерства, и то, чему они учат, естественно, отражает их взгляды на «правильное управление» (так поступали Джек Уэлч в GE, Энди Гроув в Intel и Роджер Энрико в PepsiCo, пока занимали должность СЕО).

Господствующая парадигма лидерства влияет на распределение власти, создавая условия «естественного отбора», в которых сторонников парадигмы вероятнее всего сочтут сотрудниками, подающими большие надежды, предоставят им больше возможностей для образования, окажут предпочтение при новых назначениях и продвижении по службе. Несогласных же с парадигмой будут считать не соответствующими корпоративной культуре. Вы приобретаете власть, демонстрируя закрепленный в организационной культуре образ мыслей и поведение. Вы расплачиваетесь за инакомыслие, даже когда правы. Как однажды заметил Джон Кеннет Гэлбрейт, «в любой крупной организации значительно безопаснее ошибаться вместе с большинством, чем быть правым в одиночестве»{104}.

Господствующая парадигма лидерства часто отражается в решениях по вопросам найма или продвижения по службе, принимаемых недавно назначенными топ-менеджерами. Например, новый старший вице-президент или руководитель подразделения N, раньше работавший консультантом по вопросам управления, вероятно, считает свою прежнюю должность наилучшей подготовкой к такому посту. Более того, возможно, он испытывает большое доверие к своим коллегам по прежней работе. Возглавив подразделение, он приглашает своим заместителем человека из той компании, которого он хорошо знает и на которого во всем полагается. Этот человек разделяет его взгляды и придерживается привычной практики управления. По мере расширения подразделения N старший вице-президент нанимает и других консультантов из своей прошлой компании, назначая их на ключевые должности. Спустя некоторое время сотрудники подразделения поймут, что раз их послужные списки не вызывают доверия у старшего вице-президента, то и шансы продвинуться по службе у них равны нулю. В данном примере, который не так далек от истины, как кажется, распределение власти в организации явно осуществляется с перекосом в сторону тех людей, которых объединяет общее с руководителем прошлое, особенно тех, кто работал с ним в предыдущей компании.