Книга Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Для преодоления этих препятствий и полного воцарения на рабочем месте организационной демократии необходимо соединить отдельные разнообразные процессы и методы, которые мы описали, культуры, структуры и системы, которые их поддерживают, а также демократических лидеров, вдохновляющих и поддерживающих их, в единое, сплоченное, стратегически интегрированное, демократическое целое. Стратегическая интеграция объединяет многообразие с единством, которое лежит в его основе, сплачивая людей на всех организационных уровнях.
Намерение построить организационную демократию можно также заметить в попытках увеличить в организации количество уровней или измерений, или степеней организационной свободы. Каждое дополнительное измерение представляет собой новую степень свободы передвижения сквозь организационные уровни и новую возможность для стратегических, интегрированных, демократических действий.
Нулевой уровень организационной свободы соответствует организационному диктату, характерному для рабства. Первый уровень свободы создается иерархиями, которые допускают лишь вертикальное взаимодействие между людьми и в принятии решений. Второй уровень организационной свободы появляется вместе с межфункциональными, самоуправляемыми командами, которые допускают сотрудничество и горизонтальное принятие решений на всех уровнях иерархии. Третье измерение, или степень организационной свободы и глубины, возникает при развитии сотрудниками совместных ценностей и видимого лидерства. Вероятно, существует и четвертое измерение, возникающее при синергетическом слиянии стратегической интеграции с другими тремя уровнями в единое демократическое целое – более весомое, чем просто сумма его составных частей. На рис. 14.1 представлены эти четыре измерения.
Рис. 14.1. Организационные измерения
Стратегическая интеграция приводит к организационной синергии, которая разрушает разделяющие людей границы: вертикальные – созданные иерархией, властью и привилегиями; горизонтальные – созданные бюрократией, борьбой группировок, а также отдельными подразделениями и сотрудниками; глубинные – образовавшиеся из-за отсутствия взаимных ценностей и стратегического руководства; внешние – созданные конкурентами, продавцами, поставщиками, потребителями, клиентами и общественностью; внутренние – созданные организационными культурами, сопротивлением переменам, борьбой за власть и статус, неразрешенными конфликтами и нефункциональными отношениями, мешающими интеграции.
Создавая интегрированный, синергетический, стратегический подход к пробуждению коллектива, руководители на всех уровнях сочетают и координируют процессы организационного развития, используя их для распространения организационной демократии. Эта демократия в итоге возникает из интеграции преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки; стратегического применения «бесстрашного» слушания, парадоксального разрешения проблем, доброжелательной конфронтации и рискового разрешения конфликтов. К этому добавляется продвижение культур, ориентированных на сотрудничество, обучение и запросы снизу, создание синергетических командных структур и интегрированных систем, основанных на ценностях; развитие самосознания, искренности, гармоничности и ответственности; подъем повсеместного демократического лидерства. На рис. 14.2 представлены интегрированные стратегии, носящие взаимно поддерживающий, целостный характер.
Эти роли, ценности, процессы и методы представляют собой взаимосвязанную неделимую практическую деятельность (см. рис. 14.2). Любой из этих элементов может вызвать или поддержать другие, а в демократических организациях они могут сочетаться и перестраиваться в единый целостный подход без предписанной последовательности или иерархии значимости. Пробуждение людей – это гибкий, восприимчивый, органический процесс, требующий уникальных форм интеграции и стратегии, чтобы соответствовать изменяющимся потребностям каждого человека и организации в целом.
Рис. 14.2. Интегрированная стратегия для пробуждения организаций
По своей сути роль повсеместных лидеров в организационной демократии заключается в повышении степени организационной свободы и управлении этими элементами для создания синергетических обучающих отношений, которые связывают людей, невзирая на искусственные границы. Не интегрированные организационные подразделения провоцируют смешение ролей, безответственность, недопонимание, стереотипы, системные конфликты и внутренний разлад, которые могут быть использованы для оправдания и внедрения бюрократического разделения, иерархического контроля и автократической власти. Каждое подразделение в организации это просто иной способ понимания, деятельности и разрешения общих проблем. Задача демократических лидеров заключается в том, чтобы показывать общую картину каждой из его составных частей и объединить заботы всех в единое, синергетическое, стратегически интегрированное целое.
Пробуждение и создание демократических организаций приводит не только к росту эффективности и доходов, но и к появлению способности любить – любить себя, других, жизнь и содержательную творческую работу, которая позволяет нам выражать и развивать собственное «я». В демократических организациях рядовые лидеры могут высвобождать безмерную эмоциональную энергию, которая вкупе с творческими способностями приводит к настоящей любви. Нобелевский лауреат, писатель и химик Примо Леви так описал то прекрасное состояние, в которое приводит нас способность любить свою работу:
«Если исключить те чудесные и редкие моменты, которыми судьба изредка вознаграждает человека, любовь к своей работе (что, к сожалению, является привилегией немногих) представляет собой лучший, наиболее конкретный аналог счастья на земле. Но это истина, о которой знают далеко не все. К сожалению, многие виды профессиональной деятельности действительно полюбить непросто. Однако самое опасное – оказаться на этом поле заряженным предубеждениями и ненавистью. Тот, кто поступает так, сам выносит приговор себе и своей жизни – до конца своих дней ненавидеть не только свою работу, но и себя самого и весь мир. Мы можем и должны бороться за то, чтобы плоды наших трудов оставались в руках тех, кто их добывает, а работа была не наказанием, а проявлением любви».
Радость, удовольствие и удовлетворение, которые приносит выполнение любимой работы, приводят к необычайным достижениям и блестящим результатам. Если автократии делают сотрудников апатичными и доводят их до раболепства, то демократии требуют от них личного и совместного участия, ответственности и лидерства. Радость и удовольствие поддерживаются благодаря участию в руководстве демократическими организациями и использованию мощи совместного творчества и преданности работе. В демократических организациях, где каждый является лидером, а решения принимаются на основе консенсуса, легче быть самим собой и, соответственно, любить. Наша любовь к работе, будучи добровольной, является величайшим стимулом.
