Книга Машина песен. Внутри фабрики хитов - Джон Сибрук

Паркс, на тот момент – юрист компании EMI, вспоминает: «Нам предстояло побороть представление о Spotify как о сервисе для бесплатной раздачи музыки». Об отношении лейблов он говорит: «Когда ты вложил во что-то уйму денег и уже привык продавать свой продукт, к пиратству относишься как к грабежу, так что внушить тебе, что единственный способ победить – это вступить в союз с врагом, – та еще задача». Эк рассказывает: «Если бы кто-то мне тогда сказал, что мне предстоит три года биться головой о стену, я бы все бросил».

В конце концов Эк решил начать запуск по регионам и так доказать всем, что его концепция работает. «Я вложил в дело все свои личные сбережения, – говорит он. – Мол, вот, все мои карты на столе. Присоединиться ко мне им не стоило никакого риска». Шведским лейблам, разоренным пиратством, буквально нечего было терять.

Шон Паркер жил в отеле «Плаза», в частных апартаментах в северо-восточном углу здания, выходящего на Пятую авеню и Сентрал-Парк-Саут. Ему пришлось съехать из его дома в Гринвич-Виллидж в связи с длительным ремонтом. Из роскошной столовой с высоким потолком открывался внушительный вид сразу на обе стороны; тридцатичетырехлетний миллиардер сидел здесь тем теплым осенним днем в джинсах и высоких кедах ржавого цвета и пил чай из белой фарфоровой чашки. Обстановка могла бы произвести впечатление на Эдит Уортон, в отличие от облачения ее обитателя.

Паркер вспоминал закрытие Napster и последующую разруху на фоне бесконтрольного роста популярности файлообменников. Что касается его самого, он говорит, что «завязал и начал заниматься другими вещами». В 2004 году он стал президентом Facebook и способствовал превращению социальной сети в компанию, что, в свою очередь, способствовало его превращению в миллиардера. «Меня не покидала мысль о безвременном крахе Napster. Эту миссию я не довел до конца», – отмечает Паркер. Он оставался в стороне, пока другие предприниматели стремились воплотить в жизнь мечту Napster. «Они пытались договориться с лейблами, но не умели общаться с ними на одном языке и в итоге адаптировали свои концепции продуктов для их условий», – рассказывает он. В 2009 году один из друзей рассказал ему о шведском сервисе Spotify. Паркер никогда ранее о нем не слышал. Он написал Даниэлю Эку электронное письмо, и они договорились о встрече.

«Когда я встретился с Даниэлем и Мартином, я понял, что Spotify отличает от других их невероятное упрямство, – продолжает Паркер. – В хорошем смысле этого слова. Они стремились к тому, чтобы их концепция продукта диктовала условия бизнеса». Он согласился инвестировать в компанию и помог Эку в переговорах о выходе на американский рынок. «Даниэль сказал: “Я думаю, через шесть недель у нас будет лицензия”. В итоге это заняло два года». Из четырех глобальных музыкальных компаний того времени – EMI, Sony, Warner Music и Universal – Эк смог уговорить только EMI и Sony, тогда как Universal и Warner отказывались пойти ему навстречу. Последнюю возглавлял Эдгар Бронфман – младший, по чьей инициативе в 2001 году закрылось дело Паркера и Фэннинга.

В этот раз Паркер был более убедителен. «Он знал многих людей, – рассказывает глава одного лейбла, – в отличие от Эка. И использовал свои связи полным ходом». Пробный запуск в Швеции резко сократил уровень пиратства, и это стало их главным аргументом. Прибыль звукозаписывающей индустрии в Швеции выросла более чем на треть в период с 2008 по 2011 год. Вышеупомянутый глава лейбла вспоминает: «Все подумали: что ж, концепция работает, нам нужно сделать то же самое, если мы сможем договориться о нужной лицензии».

Томас Гессе, который вел переговоры от лица Sony, рассказывает: «Главная причина, по которой Даниэлю так долго пришлось уговаривать лейблы, заключалась в возможности слушать любую музыку бесплатно. Каким образом это могло помешать скачиванию?» В результате сервис ограничил возможность бесплатного прослушивания на персональных компьютерах, а стриминг с мобильных устройств сделал платным, что стало для пользователей главным стимулом перехода на платную подписку. «Тем не менее, – продолжает Гессе, – бурную дискуссию вызвал вопрос о том, сколько Spotify должен платить за бесплатный стриминг и какое количество платящих слушателей он в потенциале сможет гарантировать».

После того как Universal заключил договор о лицензии со Spotify, Warner фактически пришлось присоединиться к остальным крупным лейблам за столом переговоров. В то время компания как раз искала покупателя. Паркер рассказывает, что он выдвинул свое предложение о покупке компании вместе с Роном Берклом, венчурным инвестором из Лос-Анджелеса. Когда интерес к покупке проявил еще один предприниматель, Леонид Блаватник – олигарх славянского происхождения, Паркер сказал ему: «Если в условиях своей сделки ты пропишешь сотрудничество со Spotify, я отзову свое предложение и компания будет твоя». В 2011 году Блаватник купил Warner за три миллиарда триста миллионов долларов. Паркер стал членом совета директоров Spotify и выступил в качестве посредника в их сотрудничестве с Facebook.

Конкретные условия лицензионных контрактов, которые Spotify заключил с главами групп лейблов, остаются неизвестны; все стороны подписали соглашение о неразглашении. Помимо тех семидесяти процентов дохода с подписок и рекламы, которые Spotify отдает правообладателям, – Apple примерно так же делит свои доходы от продаж на iTunes, – лейблы владеют акциями Spotify, что делает их партнерами по бизнесу; в общей сложности им принадлежит примерно пятнадцать процентов акций компании. Некоторые аналитики высказывали сомнения насчет жизнеспособности бизнес-модели сервиса. Компания отдает такую большую часть своего дохода, что едва остается в прибыли. До 2013 года Spotify работала в убыток. (Компания утверждает, что все силы сосредотачивала на росте и расширении.) Контракты приходится обновлять каждые два-три года, и чем лучше дела обстоят у Spotify, тем больше в теории могут затребовать лейблы. Это отличает Spotify от других интернет-компаний, где постоянные расходы в относительном соотношении сокращаются с ростом предприятия. Для Spotify рост не уменьшает лицензионных сборов.

Когда сервис Spotify запускался в США в середине 2011 года, лейблы потребовали от него аванс в качестве платы за выход на рынок. Эти деньги не всегда доходили до самих создателей контента – несмотря на то, что вся ценность каталогов сервиса была результатом их трудов. Каждый месяц Spotify выплачивает внушительные суммы крупным лейблам за их долю в каталогах. Как лейблы распределяют эти деньги между артистами, остается неясно – если Spotify предоставляет лейблам детальные отчеты, то лейблы уже сами решают, насколько посвящать в эти детали артистов. То же происходит и со стороны издателей. Артистам фактически приходится только надеяться, что лейблы и издатели обходятся с ними по справедливости, а это, как показывает практика, несколько наивно. Один крупный деятель в мире музыки сказал так: «Представьте, что вы идете в банк и вам там говорят: “Вот ваша зарплата”. Вы спрашиваете: “А что мне в реальности платит мой работодатель? Я ведь работаю на него, а не на вас!” И вам отвечают: “Этого мы вам не скажем, но считаем, что вам причитается вот столько-то”».