Книга Грустный оптимизм счастливого поколения - Геннадий Козлов

Согласователи. Они должны без комплексов звонить в любые инстанции, добиваться аудиенции, обладать настойчивостью и способностью подолгу ждать приема у начальства, спокойно выслушивать бесконечные замечания, находить компромиссы.

Чистильщики. Обладают способностью с первого взгляда заметить ошибки в любом читаном-перечитаном документе. Без их контроля нельзя отправлять ни один значимый документ.

Делопроизводители. Это четкие, несуетливые, хорошо организованные люди, не хватающие звезд с неба, но способные навести порядок в бушующем море бумаг. Без них бюрократический корабль в первый же день пойдет ко дну.

Хорошим чиновником не рождаются, им становятся, только «понюхав пороха» в реальном деле, пройдя школу человеческих взаимоотношений и набравшись опыта управления и житейской мудрости.

Все чиновники могут быть ранжированы по уровню деловой ответственности. В министерстве я застал специалистов старой формации, для которых работа была делом жизни. Они в принципе не могли подвести. Но были и обратные примеры.

Существует парадокс – чем лучше работает чиновник, тем меньше он заметен. Это как лифтер, о наличии которого мы вспоминаем только при остановке лифта и искренне благодарны ему за высвобождение из плена застрявшей между этажами кабины и последующий ремонт.

Аналогично в сфере науки. Пока вся система обеспечения сферы науки работает в отлаженном режиме, она как бы и не заметна. Но вот внесен в Думу новый законопроект, в котором ограничиваются экономические права субъектов научной сферы, и Министерство науки сразу попадает в центр внимания. Именно на него возлагаются надежды по защите интересов науки. Другой типичный пример – Минфин задерживает перечисление денег на заграничные командировки, срываются серьезные проекты. Опять Министерство науки становится «палочкой-выручалочкой».

Особенно возрастает роль чиновника в условиях сокращения объемов распределяемых средств. Это его звездный час. Чиновник не получит и устной благодарности, если обеспечит бесперебойное снабжение институтов деньгами. О нем вспоминают только тогда, когда начинаются сбои.

«Новые русские чиновники» убеждены в том, что их мастерство не в том, чтобы решать проблемы, а в том, чтобы умело их создавать таким образом, чтобы стать ключевым звеном в их разрешении. Это относится к чиновникам не только научной сферы, но в науке реализовать данный посыл особенно просто, так как велик фактор субъективности оценки результатов научной деятельности. Их не измеришь ни в киловаттах, ни в килограммах.

Глава восемнадцатая

Расу

Российское агентство по системам управления – РАСУ, как и еще три других оборонных агентства, было создано в 1999 году. С первым генеральным директором – В. Симоновым я был знаком со времен заключительного XXVIII съезда КПСС, на котором мы оба были делегатами. Это очень энергичный, умный и цепкий человек с пронзительным взглядом. За короткий срок он фактически с нуля организовал новую структуру, которой предстояло руководить огромным количеством НИИ, КБ и заводов, возглавляемых в прежние времена тремя министерствами: радиопромышленности, промышленности средств связи и электронной промышленности. Думаю, что он придумал и название агентству: не какая-нибудь там «радиоэлектроника», а «системы управления». Звучит красиво и очень солидно, убедительно. Это в его стиле. Другие агентства назывались буднично: по обычным вооружениям, по судостроению, по боеприпасам.

В. Симонов самым активным образом включился в процесс реформирования отрасли. Действовал он решительно, не слишком считаясь с интересами регионов и предприятий, создавая себе тем самым немало проблем. Итогом стало его освобождение в начале 2002 года от занимаемой должности.

Полгода шла борьба за вакантное место. Никак в ней не участвуя, я нежданно-негаданно в октябре 2002 года получил назначение на эту ответственную должность.

В РАСУ меня никто не знал, так же как и я видел своих новых сотрудников впервые, за исключением моего сотрудника по прежней работе, В. Биттера, который уже более полугода трудился в агентстве. Именно он и ввел меня в курс дела, подробно охарактеризовав пятерых моих замов и других начальников. Без его участия положение мое было бы чрезвычайно сложным.

Было понятно, что от моих первых шагов будет зависеть очень многое. Авторитарный стиль работы прежнего руководителя для меня был в принципе неприемлем. Я решил идти от противного – создать гибкую систему управления, опирающуюся на мнение директоров предприятий, относительно крутых нравов которых меня предостерег при назначении премьер.

В хорошем деле всегда найдется активист, способный взять на себя роль организатора. Так произошло и в этом случае. Уже в первый же день в мой кабинет вихрем ворвалась энергичная женщина – директор института повышения квалификации, и надолго завладела моим вниманием. Она знала все обо всех. Мне достаточно было только заикнуться о желании создать совет директоров отрасли, как идея была подхвачена, и через несколько дней я уже имел проект его состава и регламента. Вскоре совет был собран, и мне предстояло выступить с программной речью перед тремя десятками директоров самых крупных предприятий отрасли.

В прежние советские времена при вступлении в должность руководитель обычно говорил о необходимости мобилизовать все силы на выполнение напряженных планов. В 2002 году напряженных планов не было ни на одном предприятии. Напротив, директора не могли набрать заказов, чтобы загрузить производство. Так что выступление мне нужно было строить совсем в иной тональности. К тому же каких-либо конкретных задач премьер передо мной и новым ведомством также не поставил.

Приглашенные со всей необъятной страны директора прибыли на совещание все до единого. В большинстве своем это были солидные люди в возрасте около шестидесяти лет. Молодежь представляло только трое. Мы не без труда отыскали их при формировании совета среди семи сотен директоров подведомственных предприятий.

Свое выступление я начал без какого-либо пафоса. Его логика была очень проста, а именно: в любом большом деле важно видеть и понимать не только конкретные задачи и проблемы, но также общие тенденции развития. Следующей темой стала коррупция и ее пагубная роль в нашем обществе. Этот вопрос мне не давал покоя уже несколько лет, и поэтому свою точку зрения я донес до аудитории вполне конкретно, предложив директорам исключить «откаты». Для собравшихся это было весьма неожиданно и привлекательно, так как каждый директор на себе испытал все «прелести» работы в реальных финансовых условиях. Следующий момент выступления был связан с необходимостью укрепления научного компонента отрасли. Здесь я также чувствовал себя вполне уверенно.

Директора слушали внимательно, видно было, что определенный авторитет я своим выступлением уже заработал. Теперь можно было честно признаться, что радиоэлектронная промышленность дело для меня новое, и я бы хотел в своих действиях опираться, прежде всего, на мудрость их директорского корпуса.