Книга Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская

Процесс контроля торгового персонала вещь последовательная и состоит из нескольких этапов:

– установления и закрепления стандартов деятельности, а также стандартов обслуживания (примером может выступать СОК, о котором речь велась в главе «Введение в розницу»);

– сравнение установленных стандартов с фактическими результатами;

– оценка полученных результатов;

– обратная связь;

– принятие решения об устранении отклонений (последствий);

– внесение корректировок в стандарты (при необходимости).

При правильно сформированной системе контроля:

– оценка будет максимально стандартизирована, ее критерии понятны как оценщику, так и оцениваемому;

– личностный фактор сведен к минимуму;

– оцениваемый персонал будет четко знать критерии оценки собственной работы, а также то, что результаты оценки отразятся на уровне его ЗП;

– по результатам оценки, оценщиком будет сформирована обратная связь и доведена до оцениваемого персонала;

– у оцениваемых сотрудников появится возможность устранить ошибки, выявленные в процессе работы;

– сама процедура оценки будет сгармонизирована настолько, что не помешает торговому процессу, не будет заметной для покупателей магазина, не будет вызывать негативных эмоций у оцениваемого персонала.

Оценивать работу торгового персонала можно по качественным (например, соблюдение стандартов обслуживания клиентов, ассортимент магазина) и по количественным показателям (например, выполнение плана товарооборота, показатели KPI для каждого сотрудника).

При оценке качественных показателей могут быть использованы:

– метод тайного покупателя (о котором подробно рассказано в первой главе);

– оценка работы торгового персонала, проводимая непосредственным руководителем или сотрудником какого-либо подразделения компании (например, старший мерчандайзер сети проверяет работу мерчандайзеров в отдельно взятых магазинах);

– анкетирование покупателей (когда покупателей просят ответить на ряд вопросов, связанных с сервисом, удовлетворенностью качеством представленных товаров и т. д.

При оценке количественных показателей чаще всего используются:

– метод сравнения (плановые показатели – фактические показатели);

– анализ динамики (экономических показателей работы магазина) за отрезок времени;

– анализ и проверка документального сопровождения операций (например, проверка оприходования товара, проверка кассовой дисциплины);

– проверка выполнения нормы (например, в течение часа кладовщик должен успеть забейджить установленное стандартами количество единиц товара, и выдать его в торговый зал);

– проверка укомплектованности штата магазина.

Глава 9

О важности обратной связи

Думаю, никому не нужно доказывать важность обратной связи, благодаря которой:

– появляется возможность принять верное управленческое решение;

– обнародуются выявленные ошибки;

– осознаются сильные и слабые стороны;

– корректируются дальнейшие действия.

Обратная связь должна быть правильно воспринята получателем, т. е. человек, получивший обратную связь, должен не только ее осознать и принять к действию, но и исправить сложившееся положение дел, в случае, если обратная связь была негативной. (По статистике порядка 80 % обратной связи носит негативный характер и только 20 % позитивной).

Только восприимчивость сотрудника к обратной связи и его желание использовать полученную информацию на благо себе и компании, является залогом благоприятного исхода дел. Однако далеко не всегда и не все сотрудники при получении обратной связи, испытывают воодушевление, эмоциональный подъем и радость. Понятно, что положительная обратная связь считается более правильной и точной (с точки зрения персонала), поскольку повышает уровень самооценки сотрудников, а потому и ценится персоналом больше. Отрицательная обратная связь расценивается, как поражение и зачастую отвергается, из-за нежелания воспринимать неприятную информацию, из-за необходимости поиска оправданий. И, тем не менее, всякое отсутствие обратной связи (и для тех, кто трудится хорошо, и для не особо радивых сотрудников) наносит куда более значительный ущерб, нежели негативная обратная связь.

Обратная связь призвана (прежде всего) выступать мотиватором, и с помощью данного инструмента действительно можно побудить сотрудника работать лучше, если соблюдать «золотое» правило: позитивной обратной связи (не смотря ни на что) должно быть больше, нежели негативной. В противном случае, последствия могут быть весьма плачевными.

Эффективность обратной связи может быть обеспечена следующими рекомендациями:

– обратная связь должна опираться на результаты, полученные в процессе наблюдения (проверки, анализа);

– быть конкретной и не содержать обобщений;

– обратная связь должна содержать в себе описание фактов, которые имели место быть;

– обратная связь должна затрагивать текущее положение дел;

– обратная связь должна быть дозированной, чтобы на «том конце провода», информация, выданная Вами, была услышана и принята к сведению;

– обратная связь должна даваться в формате тет-а-тет и предусматривать возможность диалога (двустороння связь дает возможность избежать непонимания, кроме этого получателю обратной связи предоставляется возможность высказывать собственное мнение, делиться идеями по улучшению качества работы и т. д.)

Наличие обратной связи важно еще и для искоренения предвзятости. Понимание того, что оценке подлежат все без исключения сотрудники, снимает многие вопросы с повестки дня. Данное обстоятельство позволяет персоналу больше думать о собственных действия и их последствиях, а также побуждает стремиться к развитию.

Частота обратной связи может зависеть от многих факторов, например, от времени рабочего цикла. Логично, что в конце отчетного периода (месяца, недели или дня) сотрудник получает обратную связь о результатах собственной деятельности. Так, например, продавец-консультант должен владеть следующей информацией:

– сколько товара он продал за месяц (смену);

– каковы показатели комплексности (показатель UPT) (оценивается также в единицу времени на отдельно взятого сотрудника);

– качество сервиса (то, насколько сотрудник успешно применял СОК в работе) и т. д.

Всегда нужно помнить, что обратная связь, прежде всего, призвана, не «бить по рукам», а помогать, затрагивая зоны возможного развития сотрудников компании.

Глава 10

Командопостроение

Без чего уж точно ни о каких продажах не стоить и помышлять, так это без команды.