Книга Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

В то же время мы решили развивать отношения с местными коммунами, предлагая им программы доступа к новейшей технологии, обучения, содействия в открытии своего бизнеса, в том числе на основе партнерства.

В Хьюстоне или Южной Африке, Сан-Диего или Индии – везде с приходом HP жизнь местных коммун становится лучше и богаче. В течение трех лет мы наблюдали за тем, сколько времени, сил и средств тратят наши представители в разных странах на взаимодействие с местными коммунами. Мы сконцентрировали свои усилия на долгосрочных программах сотрудничества, которые принесли большую пользу не только населению, но и нам. Ведь с течением времени развитие общества предоставляет новые возможности для развития бизнеса: это позволяет создавать рынки для новых продуктов и формировать сегменты покупателей для них. Именно рынки информационных технологий в развивающихся странах растут самыми быстрыми темпами. Все маркетинговые исследования в США сходились в том, что наш типичный покупатель – белый мужчина средних лет; женщины, молодежь либо совсем не знали о наших продуктах, либо не собирались их покупать. Конечно, можно пытаться решить эту проблему путем усовершенствования дизайна продуктов или организации целевой рекламной кампании, но наши усилия по взаимодействию с общественностью оказались едва ли не более эффективными. Так или иначе, они способствовали популяризации нашей торговой марки, особенно с учетом того, что не носили ярко выраженного рекламного характера. Ведь в первую очередь мы стремились улучшить жизнь людей, и лишь во вторую – продавать больше.

Однако нельзя считать наши гуманитарные программы чем-то вроде благотворительных акций. Фактически, они представляли собой проявление разумного эгоизма. Поэтому совет директоров уделял им не меньше внимания, чем инвестиционным проектам или другим приоритетным направлениям развития. Сотрудники HP всегда отличались склонностью к общественной деятельности, но отныне мы собирались внедрить в нее принятые для текущих операций принципы корпоративной дисциплины. Следовало внедрить процедуры оценки эффективности общественных проектов и требовать от наших партнеров такого же профессионализма и ответственности, как и от собственных сотрудников.

Ответственность за программы взаимодействия с общественностью во всех регионах мира возлагалась на Дебору; она и ее команда добилась больших успехов в этом направлении. Они приносили людям добро, содействовали компании в реализации ее миссии и стали настоящими лидерами.

24. Грандиозные идеи и мелкие препятствия

Одна из наших первоочередных задач заключалась в том, чтобы перейти от вертикальной организационной структуры компании к горизонтальной. Это позволило бы повысить эффективность деятельности и сэкономить немало средств. Мы были компанией с миллиардным оборотом, тратившей только на материалы и запчасти миллиарды долларов в год, но при этом переговоры об их поставке независимо вели ни много ни мало 87 подразделений по всему миру. В результате нам не удавалось получить максимально выгодные условия. Слишком много денег расходовалось на исследования и разработки, ведь ни одно подразделение не желало делиться полученными результатами с другими. Суммы на выплату заработной платы планировались и выплачивались без учета мнения финансовых директоров, а в результате мы теряли миллионы долларов на процентах по счетам и вкладам.

Но хуже всего было то, что нам не удавалось встать на точку зрения наших потребителей. Они рассматривали каждого сотрудника как представителя единой компании HP, а у нас отсутствовало представление о собирательном образе потребителя наших продуктов. Мы не знали, кто и в каком количестве покупает наши продукты, что думает о нас, как о единой компании. Если потребители закупали сложные системы, состоявшие из многих составляющих, то зачастую им приходилось собирать все это самостоятельно; каждое подразделение производило и продавало те или иные изделия или узлы, но никто не заботился о предоставлении потребителям конечного продукта.

Весь мой опыт работы в Lucent говорил о том, что самым сложным будет научить людей процессно-ориентированному взаимодействию по горизонтали корпоративной иерархии. Люди привыкли работать в подразделениях с жесткой вертикальной иерархией, организованных по продуктовому принципу. Роль и задачи каждого подразделения определялись штатным расписанием и организационной схемой компании, но никак не стоявшей перед ним проблемой или запросами потребителей. Но мы не могли надеяться снизить затраты, повысить рентабельность или увеличить темпы роста, пока не научимся эффективно устанавливать и контролировать взаимодействие по горизонтали.

История создания HP тоже не способствовала установлению горизонтальных связей, хотя то же самое можно сказать почти о любой компании. Такая задача – всегда вызов топ-менеджерам. Двадцатый век стал веком решения проблем и накопления знаний в вертикальных организационных структурах. Альфред П. Слоун предложил типовую организационную структуру современной компании и тем продвинул вперед науку об управлении. В университетах специальные отделы разрабатывают организацию учебного процесса и накопления знаний. В региональных и национальных правительствах миссия и стратегия разрабатываются небольшим кругом посвященных, и все мы знаем, какие последствия для общества наступают, если их миссии не совпадают.

В постоянно усложняющемся современном мире XXI века, где сетевые технологии и коммуникации приобретают даже большее значение, чем торговля, наука или государственное регулирование, вертикальные организационные структуры больше не способны разрешать постоянно возникающие проблемы или реагировать на появляющиеся возможности. Мы знаем, что наиболее крупные прорывы в науке происходят в соединении различных научных дисциплин, например, биологии и инженерии. Во времена моей учебы в Массачусетсском технологическом институте настоящим открытием для меня стала теория нейронных сетей и искусственного интеллекта, а ведь именно она лежит в основе нанотехнологии. Мы наблюдали за провалом усилий властей ликвидировать последствия стихийных бедствий, потому что они так и не смогли преодолеть традиционное разделение функций между различными отделами и службами, а также между федеральными и местными органами власти. Мы убедились, что успешная борьба с пандемиями наподобие птичьего гриппа требует сотрудничества по горизонтали между многими учреждениями и нациями. Возможно, наиболее впечатляющий пример необходимости горизонтальных связей разворачивается на наших глазах в силовых ведомствах. И ЦРУ, и ФБР привыкли хранить в тайне полученные данные, не раскрывая их даже друг другу; но в эпоху международного терроризма такой подход больше не оправдывает себя. Наоборот, наибольший эффект дает возможно более широкий и скорый обмен информацией между отделами, ведомствами и странами.

Взаимодействие по горизонтали представляет собой принципиально новый тип корпоративного поведения по сравнению с вертикальным контролем и распределением ресурсов. Оно предполагает не менее строгую, но гораздо более диверсифицированную ответственность за результат, интенсивный обмен информацией. Оно требует признания важной роли каждого из коллег по работе. Например, разработчик должен понимать и признавать значимость работы сервисных подразделений, иначе может оказаться, что его установка или эксплуатация продукта слишком сложны и требуют повышенных трудозатрат. Каждое подразделение должно отчетливо представлять значимость своей работы для коллег, а также значимость их работы для собственной деятельности. HP следовало создать новую корпоративную культуру, признающую необходимость сотрудничества различных команд и отделов, независимо от их подчиненности. Это гораздо сложнее, чем перейти к формированию творческих групп вместо отделов. Обязанности лидера состоят в том, чтобы повысить потенциал компании, заставить сотрудников поверить в собственные силы, а также дать им возможность научиться чему-то новому.