Книга Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков

Это – не вина работника, а недоработки в системе. Наказывать за них – неразумно, неэффективно. Непедагогично.

* * *

Пусть каждый работник компании будет уверен, что за признание проблемы ему не «прилетит по башке» от начальства и коллег. Наоборот – его похвалят за то, что он обнаружил дефект в процессе, вынес его на рассмотрение. Особенно если он нашел и предложил пути решения проблемы и ее предотвращения на будущее.

На стартовой стратегической сессии по наведению порядка в бизнесе[318] мы помогаем создать атмосферу доверия. Это непросто, учитывая традиции авторитарного управления[319], которые веками складывались в нашем обществе. Как правило, нам это удается – пожалуй, для меня это один из главных предметов профессиональной гордости!

Помогает многолетний опыт работы с «жесткими» отраслями: нефтянка, стройка, различные производства. Где до нашего появления долгие годы звучало: «Мать, мать, мать!»…

Потом этот опыт открытого сотрудничества люди закрепляют на рабочих группах – там они постепенно прорешивают сложные проблемы, копившиеся в компании годами.

Важен личный пример первых лиц компании. Если шеф перестает бить сотрудников по рукам и затыкать им рот (пусть даже он делал это из лучших побуждений), постепенно люди оттаивают.

Конечно, доверие в команде складывается не за один день. Тем больше моя радость, когда через год-два работы с компанией я вижу, как меняются люди и их взаимоотношения. Люди теплеют, поддерживают друг друга, при необходимости быстро создают группы и решают возникающие трудности. Компания становится живой, гибкой, быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде, например к кризисам, появлению сильных конкурентов, изменениям в законодательстве и пр.

Конечно, это сказывается и на прибыли бизнеса, и на отношении сотрудников к клиентам. В компании становится по-человечески приятно работать.

Практическое задание 67

Насколько открытая атмосфера в вашем бизнесе? Могут ли люди свободно говорить о проблемах, делают ли это?

Предлагают улучшения? Вы их внедряете?

Люди знают об этом, видят результаты?

14.5. Настройтесь на долгий путь

Чтобы подкова приносила успех,

Нужно подковать ей лошадь и пахать, пахать, пахать…

В глубине души каждый человек хотел бы жить в сказке. Взмахнул волшебной палочкой – и готов дворец, а в вашем тронном зале – скатерть-самобранка со всякими яствами заморскими. Или раз – и вы кинозвезда: знамениты и богаты.

А в бизнесе – бах! – и процессы компании описаны, работают гладко и эффективно. Вам и честны́м людям на радость.

Мир, конечно, полон чудес. Но лучше не уповать на них, а засучить рукава и работать – с умом. А чудеса действительно происходят – как награда за веру и упорный труд.

Сергей Гриценко, предприниматель, Санкт-Петербург. Вот и я попался на это. Думал: сейчас напрягусь, за два-три месяца подберу золотой ключик, который откроет все двери, и дальше буду кайфовать. Ан нет, все это лишь детские фантазии. Работать, работать, работать. Вдумчиво, настойчиво, последовательно. И получать удовольствие от процесса. Только так.

Клиенты часто спрашивают нас: «За сколько времени мы наведем порядок в своем бизнесе?»

Зависит от вас. Есть команды, у которых уже через полгода – ощутимые результаты. А есть такие, где и за год у людей не хватает духу согласовать четкие цели, не говоря уже о процессах. То есть вообще почти ничего не делают. Или начинают, но вскоре бросают. Притом что мы свою часть работы по запуску изменений в компаниях всегда выполняем с полной отдачей.

Почему результаты так отличаются? Разное состояние бизнеса. Разные люди. И, пожалуй, главное – разный настрой и душевная готовность к изменениям у собственника[320].

Советую вам настроиться на 2–3 года упорной работы. Это обычный период для среднего и малого бизнеса. Как правило, чем крупнее компания, тем больше нужно времени.

Джим Коллинз[321] пишет о том, что в международных корпорациях фундаментальные изменения бизнеса занимают от 7 до 12 лет.

Это эволюция, а не революция.

И главная сложность тут – не столько поправить технологию работы вашего бизнеса, хотя тут много нюансов.

Самое сложное – измениться людям: вам, вашей команде. Мышлению и культуре. Компании как существу, которое имеет свое групповое бессознательное и постепенно нарождающийся групповой разум[322].

Смежная с бизнес-консультированием сфера – психотерапия. Она помогает меняться не организациям, а отдельным людям. Так вот, средний срок серьезных изменений личности – 3–5 лет. А на ощутимое облегчение симптомов, которые беспокоят человека (неврозы, психосоматические заболевания и пр.), уходит около года еженедельной работы с психотерапевтом.

Это мировая статистика. Обширная и достоверная.

Мне как человеку быстрому и нетерпеливому, было очень трудно принять для себя такие сроки. Ушли годы практики, успехов и разочарований, чтобы понять: эти сроки – объективная реальность. Их невозможно ускорить своим желанием. Как, например, нельзя отменить или ослабить силу тяжести.

Как говорится, нет смысла тянуть картошку вверх за ботву: она не станет расти быстрее. А вот поливать, удобрять, окучивать и оберегать от колорадских жуков – дело нужное.

Ну а если вы хотите чуда, да к тому же «еще вчера» – найдется много желающих вам его впарить[323].

Ольга Мут. В очередной раз спасибо, Михаил! На Угре [324] год назад Вы сказали, что порядок в компании наводится не за один день, а года два уйдет на это. Я помню свой ответ: «У меня через полгода все готово будет!»