Книга Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее - Дэвид Робертсон

Так реорганизация компании позволила упорядочить работу создателей Ninjago. Будучи частью PMD, команда могла посвящать все свое время разработке игрушек на основе кирпичика для основных (в том числе, в перспективе) клиентов фирмы. Перед ней стояла совершенно четкая задача, и все остальное не имело значения. Работая в указанных границах и не сводя глаз с цели, дизайнеры имели полную свободу действий и могли смело заниматься инновациями. Как мы увидим, плоды их трудов подчеркивают правоту слов Кнудсторпа, утверждавшего, что «инновации процветают в ограниченном пространстве».

Набор инструментов для задания направления. К тому времени, как LEGO приступила к реализации третьего этапа своего плана «Общее видение» – фазы органического роста, – высшее руководство уже сделало немало для обеспечения дизайнеров и разработчиков пониманием, в каком направлении должна двигаться фирма и какие игровые темы способны привести ее в светлое будущее. От сотрудников требовалось вернуть доверие основных потребителей, в первую очередь, детей в возрасте от пяти до девяти лет, которые любили конструктор. Число элементов, входящих в продуктовый портфель компании, значительно уменьшилось, в полном согласии со стратегией «делать больше с помощью меньшего», которая направляла творческую мысль дизайнеров в нужное русло. Разработчики и маркетологи получили в свое распоряжение финансовый инструмент СРР, который позволял определить стоимость тех или иных конструкторских решений и сосредоточиться только на прибыльных продуктах. Девиз «безусловно, LEGO, но в новом обличье» утверждал доминирование кирпичика. Только на его основе сотрудники могли разрабатывать совершенно новые наборы, способные разжечь воображение детей.

Задав четкое направление, топ-менеджеры разрешили проектным командам двигаться самостоятельно, как Легернес с Ноннеманном и поступили, работая над Ninjago. Один из инструментов, указывавших им путь, назывался «дизайнерской ДНК». Каждый продукт LEGO имеет определенную ДНК, которая заключает в себе целевую аудиторию игрушки, предполагаемый игровой опыт, «характер» (реализм или фантастика, свет или тьма, классика или мода) и другие аспекты. Четко определяя различные нити, из которых состоит ДНК продукта, коллектив упрощает работу по обновлению или совершенствованию линейки.

Чтобы создать новую тему, разработчики сначала определяют ее ДНК. Когда работа над Ninjago только начиналась, Ноннеманн начертил простую матрицу два на два. В ее четырех секторах содержались четыре основные характеристики игрового опыта: реализм, фантазия, низкий уровень конфликта и высокий уровень конфликта. (Например, SpongeBob, «Губка Боб», отличался низким уровнем конфликта и вымышленным миром.) Матрица породила обсуждение, которое помогло команде поместить линейку в нужную зону: фантазия и высокий уровень конфликта. Ноннеманн приводил такие аргументы: если они хотят создать хит продаж, «то ставка на фантазию и конфликт – самая надежная».

Однако сделанный выбор сам по себе не гарантировал успех – тема LEGO может стать успешной или провальной в любом из четырех секторов. Например, «Город» превратился в популярную франшизу, находясь в зоне реализма и низкого конфликта. А Galidor, содержащий большую долю конфликта и фантазии – как и Ninjago – оказался полным провалом. Но матрица, по крайней мере, помогла разработчикам наметить направление работы и не отвлекаться на альтернативные варианты.

Кроме того, она постоянно напоминала о количестве инноваций, которых потребует новая тема. Чтобы поддерживать актуальность такого классического продукта, как «Город», компания выпускает новый набор, который отличается от старого на 10 процентов (добавляет новые детали, чтобы он выглядел «свежим»). Остальные 90 процентов он получает от своего предшественника, чтобы оправдать ожидания потребителей. Фантастическая тема с высоким уровнем конфликта, особенно если это собственная разработка фирмы, меняет соотношение на прямо противоположное. Десять процентов нового набора могут воспроизводить черты старого, который уже снят с производства. Остальные 90 процентов должны быть чем-то совершенно новым.

Так коллектив разработчиков получил в свое распоряжение весьма приблизительную, но готовую схему дизайнерской ДНК линейки – максимум фантазии, конфликта и инноваций, – ставшую отправной точкой для создания следующего «большого взрыва».

Время на «исследования и поиск вдохновения». Чтобы инновации носили постоянный характер, компания должна выделить достаточно времени и ресурсов ради достижения успеха в будущем, а не концентрироваться на одном только настоящем. Хотя терпение и настойчивость – важные качества для осуществления задуманного, они полезны только в краткосрочной перспективе, когда нужно выполнить финансовый план или уложиться в сроки.

К 2008 году, когда команда разрабатывала игрушку, позднее названную Ninjago, Кнудсторп и другие топ-менеджеры создали в компании атмосферу срочности. Как мы уже видели, коллективы дизайнеров и инженеров уменьшили время на разработку и запуск новых линеек сразу вдвое. Но высшее руководство фирмы отдавало себе отчет в том, что хороших результатов невозможно добиться без творческой составляющей. А творчество требует времени. Поэтому организация иногда выделяла больше времени на реализацию того или иного проекта, особенно на этапе разработки идей.

Когда директора встречались с проектной командой, которой предстояло обновить существующую продуктовую линейку, работа обычно начиналась с этапа P0, аналитического (в рамках процесса разработки – LDP). В его ходе изучались рыночные возможности и ставились коммерческие цели. Но коллективы, которым поручена разработка новых тем – среди них значилась и команда создателей Ninjago, – имеют право на «исследования и поиск вдохновения». Данный этап предшествует стадии Р0.

Во время этого предварительного этапа коллектив ищет перспективные темы, черпая вдохновение из различных источников – предложений конкурентов, детских телепередач, наборов LEGO, пользовавшихся спросом ранее, и так далее. Например, разработчики Ninjago отправились в «разведывательную миссию» в Японию, где они провели целую неделю. В частности, им довелось посетить музей ниндзя в Ига-Уэно. Осматривая комнаты жилища более чем пятивековой давности, дизайнеры подмечали характерные детали, которые могли добавить их теме больше реализма. Они также начали понимать, как можно приблизить мир средневековых ниндзя к современным реалиям, в которых живут дети.

Совместное творчество с детьми. Сегодня каждая проектная команда в обязательном порядке тестирует свои концепции с детьми. В большинстве случаев пара дизайнеров представляет детям опытный образец и наблюдает за их реакцией – понравилась детям идея или не понравилась. Однако коллективы, работающие на перспективу, применяют другой подход.

Создатели Ninjago регулярно собирались в офисном здании в Форт Ли, штат Нью-Джерси, где проводили несколько дней в комнате с зеркалом одностороннего видения. Они изучали поведение детей в возрасте от восьми до десяти лет, находящихся по другую сторону зеркала, в конференц-зале. Разработчиков интересовала их реакция на картинки с изображением потенциальных моделей нового «большого взрыва». Меган Нерц, исследовательница рынка, проработавшая в компании почти два десятка лет, выступала в роли ведущей. Она следила за дисциплиной и побуждала ребят к активному обмену мнениями. Настроение детей меняется очень быстро – они могут быть веселыми и грустными, озорными и послушными, и всё за каких-то пять минут. Но они также бывают удивительно проницательными, если вы умеете анализировать их реакцию.