Книга Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании - Герман Симон

Когда компания предлагает клиентам дополнительную ценность, доплаты позволяют извлечь выгоду из этой ценности. Если пассажиры Air France хотят получить место рядом с аварийным выходом, им придется заплатить €50 ($65) за такую привилегию. Если полет длится дольше 9 часов, доплата составляет €70 (примерно $90). Компания Air France варьирует тарифы для владельцев золотых и платиновых карт. Другие авиакомпании используют схожие методы. Дополнительная ценность свободного пространства всем понятна. Почему бы клиентам, которые хотят получить эту дополнительную ценность, не заплатить за нее? К тому же это прекрасный механизм барьеров.

Зачастую ценность товара зависит от того, насколько быстро он становится доступен или насколько быстро клиенты могут получить к нему доступ. Если у самосвала на руднике прокололо шину, то его нельзя эксплуатировать. Каждый час простоя самосвала приносит горнодобывающей компании убытки. Чем быстрее компания доставит и установит новую шину, тем короче будет простой. Это означает, что горнодобывающая компания готова заплатить за срочные услуги. Это отражается в ценовой модели ведущего производителя шин для промышленных машин большой грузоподъемности. Стандартное время доставки варьируется в зависимости от типа шины. Шины, пользующиеся большим спросом, всегда есть в наличии. За эти шины компания не берет никакой доплаты при срочной доставке. Доставка шин более редких типов может занять несколько дней. Если клиенту нужна срочная доставка, производитель шин требует доплату. Этот пример показывает, как доплаты могут помочь компании использовать модель доступности, чтобы зарабатывать деньги на более быстрых и качественных услугах.

Зачастую сложно перераспределять высокие затраты, меняя цену на товар. Но если компания предложит доплату на определенные параметры расходов, для клиентов это, как правило, намного приемлемее. Подорожание топлива заставило фармацевтического оптовика внести в цену топливную надбавку. Конкуренты последовали его примеру. Маржа в этой отрасли крайне низкая, меньше 1 %, так что эта надбавка увеличила выручку на 30 %. Британский производитель торгового бетона ввел надбавку £70 ($115) за каждую доставку по выходным и £100 ($165) за доставку ночью – помимо основной цены £600 (примерно $1000). Немецкая компания в той же отрасли требует доплату €8 за кубический метр за доставку при температуре воздуха ниже нуля.

Еще одна интересная идея – предлагать дополнительные услуги за доплату. Гостиница класса люкс Jumeirah Beach Hotel в Дубае разрешает гостям пользоваться лаунж-зоной представительского класса примерно за $50 в день. В эту цену входит завтрак в лаунж-зоне, который обошелся бы в $37,50 как отдельная услуга. Это означает, что общая доплата за один день пользования лаунж-зоной составляет $12,50. Предложение довольно популярно и увеличивает доход гостиницы с каждого гостя.

Чаевые можно назвать особой формой надбавки или даже вариантом модели «Платите, сколько хотите». В одних странах (в Японии, Корее) чаевые вообще не приняты, а в других они стали само собой разумеющейся надбавкой. Посетитель «должен» дать 15 % чаевых в американских ресторанах, хотя можно и больше. Некоторые рестораны взимают чаевые в принудительном порядке, от 15 до 18 %, для больших компаний своих гостей. До недавнего времени нью-йоркские таксисты принимали только наличные, и пассажир сам решал, сколько чаевых добавить. Средний размер чаевых составлял 10 %. Несколько лет назад таксисты стали принимать кредитки. Пассажиру достаточно провести карточкой по считывающему устройству, до которого легко дотянуться. Затем пассажир может ввести сумму чаевых, выбрав из трех вариантов на экране – 20, 25 и 30 %. После введения этой системы средний размер чаевых вырос на 22 %, то есть дополнительный годовой доход нью-йоркских таксистов составил $144 млн.[191] Неплохо, и все благодаря правильному ценообразованию!

Доплаты – это еще и способ сделать те или иные альтернативы менее привлекательными и направить клиентов к другим вариантам. В 2002 году Lufthansa Cargo ввела доплату €5 за традиционный способ бронирования, а онлайн бронирование стала рекламировать со слоганом «e for free», то есть как бесплатную услугу. Эти меры значительно увеличили процент онлайн бронирований. Когда клиенты привыкли к онлайн бронированию, Lufthansa Cargo отменила доплату за традиционное бронирование.

Как правило, ценовая эластичность доплаты меньше, чем эластичность базовой цены. Но иногда наблюдается противоположная ситуация. В 2010 году все государственные немецкие медицинские страховые компании получали единую сумму за каждого человека/клиента, которого они страховали. Компании, которым этой суммы не хватало, чтобы покрыть свои расходы, пришлось брать доплаты напрямую со своих клиентов, если они хотели увеличить свой доход. Некоторые ввели ежемесячные доплаты. Хотя эти доплаты – обычно €8–10 – были очень маленькими по сравнению с основной платой, которую клиенты вносили каждый месяц через отчисления из зарплаты, они вызвали протесты. Страховые компании, которые ввели доплаты, потеряли столько клиентов, что столкнулись с финансовыми трудностями. Генеральный директор крупнейшего государственного страхового фонда сказал, что «доплаты стали мощнейшим ценовым сигналом, при этом положительное финансовое воздействие оказалось более чем скромным. Они в значительной степени повлияли на количество клиентов – в пользу конкурентов. Как инструмент роста дохода доплаты оказались неэффективными».[192]

Существуют психологические объяснения таких негативных последствий. Клиенты восприняли разницу между ценой, равной нулю (без доплат), и дополнительной ценой как негативное явление, даже если эта доплата совсем незначительная по сравнению с общей ценой. Более того, клиенты не знали, сколько именно составляет страховая премия, потому что на протяжении многих лет государственные страховые компании отражали свои «цены» как процент зарплаты клиентов, а не в евро и центах. К тому же эта «цена» выплачивалась и сотрудником (клиентом), и работодателем. То есть она воспринималась как очередной непонятный пункт заработной платы. Теперь, напротив, клиентам приходилось вносить доплату напрямую из своего кармана. С точки зрения теории перспектив, негативная полезность для потребителей высокая.

Компания Sixt, предоставляющая услуги по аренде автомобилей, тоже столкнулась с сопротивлением, когда попыталась ввести доплаты за километры после 200 (примерно 120 миль). После жалоб и протестов клиентов Sixt отменила доплаты. Компания Deutsche Bahn тоже промахнулась с доплатами. Она планировала ввести дополнительную плату €2,50 за все билеты, проданные в кассе. В данном случае стали жаловаться не только клиенты, но и ведущие политики, вынудив компанию отказаться от доплат всего через две недели после их введения. Bank of America пережил схожую неудачу, когда потребовал с клиентов ежемесячный сбор $5 за дебетовые карточки. Они так расстроились, что банк потерял на 20 % больше клиентов, чем в предыдущем году.[193] Вскоре банк отказался от доплат. Только тщательный анализ рынка позволяет компании избежать таких негативных последствий для своего имиджа.