Книга Управление отделом продаж - Константин Петров
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Если последовательно придерживаться принципа исключения не рентабельной торговой точки, то и отдел 2 следует закрыть. Тогда административные расходы в объеме 500 тыс. руб. придется полностью переложить на отдел 3, что сделает нерентабельным и его, как, впрочем, и весь магазин. В итоге придется закрыть весь магазин. Таким образом, фирме пришлось бы закрыть рентабельный в целом магазин только потому, что один из его отделов показывает убытки.
На самом же деле, если рассчитать вклад отдела 1 в маржинальный доход, то он оказывается положительным, как показано в табл. 9.3.
Таблица 9.3. Расчет вклада каждого из отделов в маржинальный доход магазина, тыс. руб.
Этот метод известен под названием ABC-метод (от англ. activity based costing – учет затрат по видам деятельности) и предполагает распределение затрат по товарам или подразделениям в соответствии с видами деятельности либо процессами, приводящими к этим затратам. Поначалу этот метод может показаться слишком сложным – нужно изучить и описать основные бизнес-процессы, затем проанализировать затраты и разнести их по функциональному назначению.
Анализ затрат по видам деятельности можно условно разделить на три этапа.
1. Формулирование цели и определение видов деятельности, влекущих затраты.
2. Распределение затрат по видам деятельности.
3. Суммирование затрат, связанных с разными видами деятельности, и их сравнение.
На практике приходится сталкиваться с дополнительными трудностями, поскольку приходится принимать сложные решения о том, какие затраты считать постоянными или переменными и как разные затраты распределять по типам товаров. Задача сводится к выявлению затрат, связанных с продажей каждого типа товара.
На первом этапе надо сформулировать цель анализа, например – определить рентабельность сбытовых филиалов, клиентов, отдельных торговых представителей или товаров, входящих в товарную линию. Постановка цели очень важна, поскольку от цели зависит интерпретация затрат и расходов.
Правильно сформулированная цель помогает определить, с какими затратами какие виды деятельности сопряжены. Например, заработную плату сотрудников сбыта можно отнести и к сбору информации о потенциальных клиентах, и к коммерческим визитам, и к оформлению и сопровождению заказов, и к послепродажному консультированию.
На последнем этапе затраты, относящиеся к разным видам деятельности, суммируются и сравниваются между собой.
Пример использования методики вы найдете на веб-странице книги по адресу: http://www.williamspublishing.com/Books/978-5-8459-1687-7.html.
Финансовые коэффициент ы – инструмент для анализа финансового состояния компании. В финансовом анализ е используется большое количество показателей, но самым популярным финансовым критерием остается доходность, или рентабельность собственного капитала.
Чаще всего для оценки эффективности инвестиционных проектов используется такой финансовый критерий, как доходность, или рентабельность собственного капитала (return on equity – ROE), которая определяется по формуле:
рентабельность собственного капитала = чистая прибыль / собственный капитал.
Предположим, что существует некая компания АБВ, занимающаяся сборкой и продажей персональных компьютеров. В 2010 году доходность компании АБВ составила:
ROE = 889,9 / 3 218,5 = 27,6 %.
По сути, рентабельность собственного капитала – это мера прибыли на один рубль инвестированного капитала, т. е. процентное выражение дохода, который владельцы получат от своих инвестиций. Коэффициент ROE определяется тремя факторами, которые мы сейчас рассмотрим.
Чтобы понять, как руководство компании может повысить ROE, давайте распишем этот показатель с учетом его трех основных компонентов:
ROE = (чистая прибыль/продажи) × (продажи/активы) × (активы/ собственный капитал).
Если эти три соотношения определить соответственно как доходность (рентабельность) продаж, оборачиваемость активов и финансовый рычаг, то же выражение можно представить в виде:
рентабельность собственного капитала = рентабельность продаж × оборачиваемость активов × финансовый рычаг.
Это говорит о том, что руководство располагает всего тремя рычагами воздействия на ROE.
Прибыль, полученная с каждого рубля выручки от реализации, или рентабельностью продаж (profit margin)[1];
Выручка от реализации, полученная с каждого рубля задействованных активов, или оборачиваемостью активов (assets turnover).
Количество капитала, использованного для финансирования активов, или финансовый рычаг (financial leverage)[2].
За редким исключениями любые усилия руководства по увеличению этих показателей увеличивают одновременно и ROE.
Обратите внимание на тесную связь между рычагами воздействия и финансовой документацией компании. Рентабельность продаж подводит итог данным из отчета о прибылях и убытках компании, показывая прибыль на каждый рубль выручки от реализации. Оборачиваемость активов говорит о том, насколько успешно руководство управляет активами бухгалтерского баланса компании, показывая, сколько ресурсов требуется, чтобы поддерживать объемы продаж на текущем уровне. Наконец, финансовый рычаг отражает качество управления обязательствами бухгалтерского баланса, показывая, какой объем собственного капитала требуется для финансирования активов. Это ясно свидетельствует о том, что, несмотря на свою простоту, эти три рычага действительно являются важнейшими показателями финансовой эффективности компании.
Мы выяснили, что показатель ROE в 2010 году в компании АБВ определялся следующим образом:
