Книга Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу - Раджендра С. Сисодиа
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Сознательный бизнес проводит подобные обсуждения полностью прозрачным образом, порядочно и честно, приглашая сотрудников к участию в решении проблемы, потому что она касается не руководства или сотрудника, а всей компании. У сотрудников часто бывают идеи и предложения, которые помогают решить проблему. Например, команда может на общем собрании решить, что все сотрудники сокращают свое рабочее время, чтобы никого не терять насовсем. Гораздо лучше, если сотрудники проголосуют и вместе решат, что хотят делать дальше. Если потребовать от всех сократить рабочее время, это может вызвать возмущение. Если сотрудники недостаточно уважают руководство, то они могут подумать, что лидеры просто не решаются на трудный выбор и что из-за их неудачных прошлых решений компания ныне находится в кризисе, а виноватыми, как обычно, оказываются рядовые сотрудники: «Они не хотели увольнять слабейших, так что все мы теперь должны страдать. Это несправедливо».
Вторая эффективная стратегия сокращения штатов – предложить сотрудникам серьезные стимулы для добровольного ухода. В любой организации есть те, кто по каким-либо причинам планирует вскоре покинуть коллектив. Если компания сможет предложить этим сотрудникам отступные за несколько месяцев, многие из них охотно ускорят процесс своего увольнения. Сумма компенсации может повышаться и далее, пока не наберется достаточно желающих, чтобы сократить количество персонала. Хорошая аналогия – то, как некоторые авиакомпании решают проблему овербукинга на своих рейсах. Они просят добровольцев отказаться от рейса в обмен на билет на следующий и ваучер на несколько сотен долларов. Стоимость ваучера повышается, пока не наберется достаточно желающих перейти на следующий рейс.
Разумеется, сокращение штатов вредит духу организации. Каждый раз, когда лидеры угрожают этим, даже со всем возможным профессионализмом и заботой, сотрудники начинают опасаться, что именно они будут следующими. Поэтому вместо постепенного сокращения штатов гораздо лучше сделать все за один раз и объявить, что дальнейших увольнений не будет. Таким образом, необходимо очень резкое сокращение, оставляющее пространство для маневра: если организация поймет, что зашла слишком далеко, она всегда сможет принять тех же людей обратно. После того как сокращения произошли и были даны обещания, что больше увольнений не предвидится, страх уйдет и сотрудники расслабятся. Этика организации сохранится.
Наконец, руководство может рассматривать сокращение штатов как возможность сознательного повышения профессионализма и работоспособности сотрудников. В каждой компании всегда есть люди, которые не так уж хорошо в нее вписываются или недостаточно продуктивно работают, поэтому, если подходить к делу сознательно, появляется возможность улучшить общее качество работы сотрудников. Сокращение не должно стать рутинным событием. За 32 года истории Whole Foods Market это происходило всего дважды. Если мы лишаем человека работы, то считаем себя ответственными за то, чтобы он нашел работу где-нибудь еще. Поэтому в те два раза мы потратили достаточно времени и денег на то, чтобы помочь им. Большинство тех, кого пришлось сократить, ушли добровольно. Мы мотивировали их уход, предложив щедрое выходное пособие. Кроме того, мы старались перемещать людей на свободные места в пределах компании, особенно если они хотели и могли переехать в другой город. Для тех, кто не имел такой возможности, мы нанимали специальные фирмы по поиску работы вне компании.
Аутсорсинг
Если бизнес собирается передать рабочие места на аутсорсинг другой компании или в другую страну, чтобы сохранить общую конкурентоспособность, то полезными окажутся многие из уже указанных стратегий. Необходимо демонстрировать подлинную заботу и внимание к сотрудникам, которые теряют работу из-за передачи ее на аутсорсинг. Сознательный бизнес подходит к вопросу так, чтобы сохранить моральный дух организации. Природу проблем и возможные решения нужно обсудить всей компанией: обязательно будут высказаны ценные идеи. Если компания укрепится в необходимости перейти на стратегию аутсорсинга, следует объявить об этих планах заранее, чтобы люди могли привыкнуть к этому факту. Затем компания должна провести перемещение и переобучение как можно большего количества сотрудников с целью избежать немедленной потери ими работы: пусть обычная регулярная убыль персонала постепенно сокращает число работников. В некоторых случаях компания даже может направить своих сотрудников в фирму, которая берет на себя работу. Кроме того, руководство может попросить добровольцев уйти в обмен на щедрое выходное пособие. Наконец, компания может предоставить поддержку и консультации по поиску новой работы.
Сознательная работа при переходе на аутсорсинг не сможет решить всех проблем, но существенно облегчит боль от расставания, а также поддержит жизнеспособность бизнеса и его успешность в долгосрочной перспективе конкурентной среды.
Смена неудачных руководителей
Неприятной может быть ситуация, когда назревает необходимость сместить человека с руководящей должности. Это происходит, когда он получил повышение, превосходящее его уровень компетентности. За неудачное повышение несет ответственность тот менеджер, который принимал решение. Вместо того чтобы терять ценного и преданного сотрудника, стоит помочь ему учиться и расти на неприятном опыте, а затем предложить ему новые возможности для профессионального развития как лидера.
Одно из решений, которые мы принимаем в Whole Foods Market, когда становится видна недостаточная эффективность руководителя, – не увольнять его из организации, но просто сместить с занимаемой должности. Мы предлагаем таким руководителям «мост» на период от трех до шести месяцев: получая полную заработную плату, они пытаются найти себя на какой-то другой позиции в организации. Благодаря этому мосту сотрудники обычно имеют достаточно времени, чтобы осуществить успешный переход внутри компании.
Whole Foods Market уже долго «возрождает» лидеров таким образом. Их ошибки рассматриваются не как позорный провал, но как ценный опыт, на котором нужно учиться. «Возрожденный» сотрудник получает стимулы продолжать учиться и расти, искать другие возможности для лидерства в будущем. Некоторые наши лучшие руководители, занимающие ведущие посты в Whole Foods Market, прошли через опыт возрождения в течение своей карьеры в нашей компании и добились своих текущих постов благодаря тому, что стали гораздо более способными лидерами.
У нас в Whole Foods Market используется простой прием, который, как оказалось, имеет огромное значение для создания атмосферы любви и заботы: все наши собрания заканчиваются добровольными благодарностями. В конце мы выделяем время на то, чтобы любой присутствующий поблагодарил любого другого участника собрания – за какую-то недавнюю совместную работу, сделанное одолжение, гостеприимство – или просто восхитился какими-то качествами другого сотрудника. Обычно благодарят нескольких людей, а не кого-то одного.
Иногда у присутствующих плохое настроение и они не склонны ни к каким благодарностям. Но получив благодарности от других, они проникаются сознательностью, открывают свое сердце и чувствуют сильное желание благодарить кого-то сами. В человеческой натуре заложено стремление делиться любовью, если кто-то демонстрирует свою любовь нам. Это создает восходящую спираль благодарностей, каждая из которых служит опорой следующей. Это отличный способ создать предпосылки для борьбы с проблемами, и благодарности сказываются не только на ходе собраний, но и на дальнейшей повседневной работе.
