Книга Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - Ицхак Кальдерон Адизес
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Джордж Стайнер описывает менеджера такого типа в книге «Планирование»{71} на уровне топ-менеджмента. Он рассказывает о том, что произошло с Winchester Company в 1920-х и 1930-х годах. Президент назначил на ключевые позиции руководителей, у которых не было опыта в области работы компании.
В 1923–1924 годах компания выпустила около 1000 новых видов продукции. Эти новые продукты конкурировали с теми, которые компания выпускала уже много лет и которые давали основной доход. Winchester объединилась с одним из своих небольших конкурентов. Результат был ужасным. Продавцам пришлось работать с теми продуктами, которые они еще недавно критиковали. Продажи упали с $18 млн в 1923 году до $7 млн в 1931-м.
Инноваций и нововведений недостаточно для успеха. Менеджер должен обладать глубокими знаниями в том, чем занимается компания. Он должен знать продукт, его функции, рынок, чтобы делать адекватные выводы и планировать нововведения. Перемены ради перемен могут обернуться катастрофой для компании.
Те, кто говорят «руководитель всегда останется руководителем», ошибаются. Да, менеджер сможет хорошо управлять любой компанией, но только спустя некоторое время. Каждый руководитель должен уделять время изучению и пониманию Р, развитию А, совершенствованию E, улучшению I. Качества типа Р должны приобретаться путем изучения технологии, рынка, потребителей и прочих важных составляющих, которые делают конкретную организацию успешной. Руководитель должен понимать, как именно можно добиться результата (Р), прежде чем приступать к остальным ролям.
Следующим мы рассмотрим стиль работы руководителя, который не имеет ни Р, ни I. Такой руководитель обладает творческим подходом (E) и ориентирован на контроль (А).
Менеджер-Доставала не заботится о том, что создает организация. Он безразличен к другим и не способен объединять их идеи в целое. Однако сам он уверен в том, что прекрасно знает, что нужно делать, и стремится контролировать все происходящее до малейшей детали.
Доставала отличается от Бюрократа (0A00): он часто выступает с новыми идеями; он проводит спонтанные собрания; он не всегда последователен в желании привести все в порядок, контролировать систему, проводить организованные собрания. С подчиненными он общается, как правило, сверху вниз.
По поведению он чем-то похож на шизофреника. Его раздирают внутренние конфликты. Он хочет контролировать и в то же время стремится к переменам. Он видит возможности и опасности и увлечен своей работой. В то же время он осознаёт все возможные последствия своих намерений и видит, как внешние обстоятельства могут стать препятствием для реализации задуманного.
Растерянность менеджера-Доставалы из-за отсутствия результативности превращает его в неприветливого, неудовлетворенного и неприятного в общении человека. На собраниях он всегда начинает говорить о вещах, прямо противоположных тем, которым должно было быть посвящено собрание. Если в повестке дня стоит обсуждение деталей операционного контроля, он начинает говорить о «взгляде со стороны» и жалуется, что «компания недостаточно приспособлена к изменениям на рынке». Если разговор заходит о долгосрочных тенденциях, он обязательно станет настаивать на том, что любые перемены опасны.
Человек типа 0AE0 противоречив, с ним невозможно договориться. Он непопулярен в организации, так как постоянно играет роль «адвоката дьявола».
Если бы такой руководитель обладал хотя бы в некоторой степени качествами Р, он был бы хорошим Разрешителем Проблем. Он мог бы браться за сложную проблему (E) и структурировать ее таким образом, чтобы она стала контролируемой (А) и приводила бы к результатам (Р). Однако при полном отсутствии I он не может стать консультантом. Человек типа рАЕ0 может стать в лучшем случае творческим сотрудником, ориентированным на создание системы.
Наш менеджер типа 0AE0 похож на Нападающего в типологии Белла{72}. Нападающий восстает против авторитетов и социальных порядков. Это говорит в нем ориентация на E. Однако, имея составляющую А, он часто цепляется к мелочам. Он старается избежать ответственности (отсутствие Р) и не интересуется рабочими задачами. Не имея I, он выплескивает собственные внутренние конфликты на других, тем самым отталкивая их от себя. Получив проект, он тратит массу сил на то, чтобы исправить совершенные ранее ошибки.
Чтобы оградить себя от излишней ответственности перед окружающими, Нападающий объединяет вокруг себя подобных себе людей. Эта группа смотрит на все с позиций цинизма и провоцирует такое же отношение к происходящему и в других. Они нападают на все вокруг.
В какой-то ситуации эта группа Нападающих начинает утверждать, что определенная задача нуждается в более жестком контроле (А). В другой ситуации они вдруг заявляют, что организации недостает предпринимательской энергии (E).
Какой бы подход ни возобладал в коллективе, Нападающий всегда принимает противоположную точку зрения. Часто меняя собственное мнение, он постоянно сам себе противоречит, становясь едким, критикующим, растерянным. Настоящий Доставала! В качестве консультанта 0AE0 может быть опасен, потому что не обладает ни Р, ни I. Он предлагает идеи, которые призваны изменить систему и обеспечить лучший контроль, но не понимает, для чего система вообще создана, и не справляется с задачей формирования команды.
Эффективный лидер создает новые направления (E), мотивирует подчиненных и коллег (I), создает результат (Р) с помощью созданной им системы (А). Харизматичный гуру добивается результатов с помощью собственной харизмы. В противоположность Демагогу, Гуру может создавать результат. Он также способен понимать ситуацию в комплексе, видеть и настоящее, и будущее. Он объединяет людей и готов менять организацию. Его больше заботит новое поколение, чем следующие выборы.
Творческие способности Харизматичного гуру ориентированы на результат. Он верен определенным целям и концентрирует все свои предпринимательские способности на этом. Более того, он способен убеждать других, может донести собственные идеи и сформулировать, какого результата нужно достичь, так, что это объединяет людей. Это и делает его Гуру.
Однако такой руководитель не создает системы (А) – люди идут за ним как за личностью, вроде бы не нуждаясь в системе. После того как Гуру отходит от дел, последователям приходится систематизировать его идеи, иначе все будет потеряно.
Один из менеджеров типа P0EI, которого я анализировал, был харизматичным, добивался результата и вообще по профессиональным и личным качествам был на голову выше коллег. Но, когда он умер, организация оказалась на грани выживания, потому что не имела системы обеспечения эффективности. Прошлые достижения слишком сильно зависели от личного участия ушедшего лидера. При отсутствии системы компания стала подобна кораблю, потерявшему навигацию.
