Книга Незаменимые. Как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей - Джо Кэллоуэй

Если вы примете решение завтра же съездить в Лас-Вегас, то вы это сделаете. Купите билет на самолет, закажете номер в отеле и утром отправитесь в аэропорт, сядете в самолет и полетите. Это и называется созданием импульса – надо просто выполнить действие, которое ведет к достижению той или иной желаемой цели. Следует признать, что в бизнесе этот подход практикуют далеко не все компании.

Или, наоборот, вы просмотрели брошюры о Лас-Вегасе, рассказали своим друзьям о том, что едете туда, но билет на самолет так и не купили. Именно так и поступают многие компании. Большинство фирм много говорят о переходе на следующий уровень, проводят собрания, составляют точные графики этого перехода… после чего возвращаются к привычным для них делам с использованием старых подходов, и изменений не происходит.

Чтобы создать и поддержать первый импульс, необходимо принять решение что-то изменить, назначить ответственного и выполнить определенные действия, которые позволят вам приблизиться к цели. Как видите, все очень-очень просто. И все же большинство компаний не может или не хочет этого делать. Настоящая загадка, не так ли? Я спрашивал преуспевающих лидеров, каким образом они создают и поддерживают первый импульс в своих организациях, и все они сказали приблизительно следующее: «Мы назначаем человека, который будет отвечать за изменения, даем ему все полномочия, снабжаем ресурсами – и дело пошло».

Конечно, копушам и тюфякам такой подход не понравится. Он слишком прост. Они предпочли бы, чтобы процесс создания импульса был невероятно запутанным, ведь в этом случае у них было бы отличное оправдание тому, что они ничего не предпринимают. Предлагаю раз и навсегда отказаться от сложных и практически невыполнимых действий. Поймите: все не так уж сложно – и вперед.

Создание и поддержка первого импульса – это деятельность, успех которой во многом зависит от эффективности лидера. Лидеры преуспевающих организаций видят свою роль в таком руководстве людьми, чтобы они всегда были на правильном пути и продолжали двигаться вперед. Но эффективное руководство реализуется отнюдь не в регулярных собраниях по понедельникам или рассылке время от времени соответствующих служебных записок. Этим занимаются многие менеджеры постоянно, каждый час и каждую минуту. Лидеры относятся к этой деятельности как к неотъемлемой части своей работы. Тут посредственный исполнитель скажет, что лидерство – это гораздо более широкая сфера деятельности. А вот и нет. Повторю еще раз: эффективное лидерство – это умение направлять людей на правильный путь и следить, чтобы они неизменно продолжали двигаться вперед. Лидерство – это умение создать и поддерживать импульс. Подтверждение этой мысли вы найдете во многих примерах, описанных в этой книге.

Обеспечение стабильности

Этот фактор невероятно важен, поскольку речь идет о самой сути умения организации стать незаменимой для своих потребителей. Постоянство и последовательность компаний являются мощнейшим магнитом для привлечения клиентов. Непоследовательность отталкивает потребителей. Компания, которая стремится добиться лояльности потребителей, ничего не добьется, если не сможет обеспечить себе неизменно стабильной и надежной репутации. Делать свое дело правильно и последовательно, каждый раз обеспечивать высокий уровень сервиса, добиваясь этого от каждого работника в каждом подразделении компании, избегая сбоев, – вот что делает компанию незаменимой для клиентов.

Теперь мы начинаем наблюдать смешение ингредиентов в нашем ирландском рагу, именуемом пятью факторами успеха, поскольку в готовом блюде полностью отделить обеспечение стабильности от создания и поддержки импульса будет невозможно. Осуществление этих двух задач очень сильно зависит от эффективности и ответственности лидеров. Исследование конкретных ситуаций показало, что поддержание стабильности компании играет поистине приоритетную роль в ее успехе. Во всех компаниях, добившихся большого успеха, наблюдалось неуклонное стремление и повышенное внимание к созданию стабильности и надежности. Обращаясь к вам, клиент ни в коем случае не должен стать участником лотереи; нельзя допускать, чтобы он исходил из убеждения, что «все будет зависеть от того, что выпадет».

В бакалейном магазине, где я довольно часто делаю покупки, есть один особенный кассир. Этот парень всегда очень приветлив и неизменно готов прийти на помощь – он настоящий профессионал. Однако многие его коллеги далеко не такие. Поэтому, если этот парень и может стать незаменимым для своих клиентов, то для его компании в целом это задача невыполнима. Замечу, что магазин этот расположен не в очень удобном для меня месте. Если же говорить о его главном конкуренте, то единственное, в чем его сотрудники проявляют завидную стабильность – это грубость. Поэтому я и многие мои соседи очень надеемся, что в скором времени в нашем районе построят магазин компании Publix. Для многих покупателей эта компания стала незаменимой, и в значительной мере привлекательность ее магазинов обусловлена их привычной надежностью и стабильностью. Конечно, даже самые лучшие компании время от времени допускают промахи, но Publix очень умело использует такой фактор, как надежность, для создания и поддержания своей репутации.

Хочу предупредить: этот фактор перестанет действовать, если клиенты вдруг поймут, что при контакте с компанией им приходится охотиться на хорошего работника. Недавно я позвонил в одну страховую компанию, желая узнать информацию о получении медицинской страховки для наших сотрудников. Первый сотрудник, с которым я говорил, сказал мне, что с учетом существующих правил выдачи полисов я не смогу получить желаемое. Я повесил трубку и тут же снова набрал 800 [2] . Я просто хотел поговорить с кем-нибудь еще. И знаете, получилось. Второй консультант проверил мой полис и сообщил, что, добавив в него одно незначительное примечание, мы сможем получить желаемый вариант страховки.

Вы скажете: это же хэппи-энд? Не для меня, и уж, конечно, не для этой страховой компании. Знает она об этом или нет, но у этой компании большие проблемы. Я как потребитель вовсе не считаю очень удобным и приятным звонить несколько раз, чтобы меня соединили с тем сотрудником, который сможет мне помочь. Я пока не думаю о смене страховой компании, но, несомненно, такая организация работы делает ее очень уязвимой для действий конкурентов и, конечно, я бы никогда не сказал, что эта компания для меня незаменима.

Долговременные отношения

Этот фактор успеха очень прост, но невероятно важен и требует значительных усилий. Это означает необходимость контактировать со своими потребителями регулярно, причем таким способом, который способствовал бы укреплению ваших взаимоотношений. Так же нужно относится и к сотрудникам. Постоянное общение должно стать девизом для компании, которая стремится стать незаменимой. При этом встречи должны быть частыми и своевременными.

Именно долговременные отношения стали базой для почти революционных перемен в сфере автомобилестроения. Дилеры привыкли рассматривать вспомогательные торговые операции как центр прибыли и продавать услуги по техобслуживанию и смене масла для того, чтобы получать как можно больше денег за каждую выполненную операцию. Но сегодня многие из них относятся к таким операциям как к основному средству поддержания постоянной связи с клиентами и преследуют совершенно иную цель – «привязать» потребителей к себе, стать для них незаменимыми.