Книга Бизнес-обновление 2.0 - Владислав Подопригора
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Все мы знаем, что любая компания в любой момент времени имеет тот предел дохода, который может создать. Это не требует доказательств – это факт. Вы имеете столько денег, сколько можете заработать в данный момент. Конечно, можно говорить про потенциал, но сейчас речь не о самом потенциале, а о том, как к нему прийти.
В предыдущей главе мы разобрали, что главным фактором, мешающим достичь цели, являются один-два элемента-ограничения. Давайте теперь рассмотрим, какие три варианта ограничений мешают 99 % компаний.
Их можно разбить на три большие группы:
• Ментальное и поведенческое ограничение людей, участвующих в бизнесе.
• Ограничения в мощности и ресурсах компании.
• Проблемы с продажами.
Почему люди в вашем бизнесе – это вопрос № 1.
Потому, что именно они зарабатывают вам деньги. Не станки, не товар, не услуги, а именно люди. Ведь мы знаем, что от того, как сотрудники себя ведут, зависит очень и очень многое. Если вы избавите компанию от негативного воздействия поведенческого ограничения, то гарантированно обеспечите успех своему бизнесу.
«Как добиться того, чтобы работники делали то, что я от них требую?» Этот вопрос задают мне почти все бизнесмены и топ-менеджеры, будь то малый бизнес или огромные корпорации.
Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает.
Как мне кажется, самое важное – нужно понять и принять то, что нет нелюбимой работы, есть люди, которые считают какую-то работу нелюбимой. Бывает, человек ходит на работу, а она ему не нравится.
Это значит, что работа не нравится ему по каким-то субъективным причинам. Многим она бы очень нравилась. Поэтому либо работники идут с тобой по одной дороге, либо пусть ищут свой путь.
Итак, перед приемом на работу сначала расскажите, что нужно делать, поймите, что человек хочет это делать, а потом уже берите его на работу.
Приведу пример из своей жизни.
В 2005 году, работая директором отделения банка, я только начинал развивать услугу потребительского кредитования. Мы начали набор менеджеров по продаже этих услуг в пунктах выдачи (в магазинах техники, мебели, мобильных телефонов и т. д.). У меня было тогда уже около 10 менеджеров. Впоследствии их штат вырос до 160 человек.
И вот однажды на собеседование пришла девушка, которой никак не подходила профессия менеджера. Слишком спокойная, не имеющая склонности к продажам. Такая себе божья коровка. А в это время уже начала накапливаться бумажная работа по сопровождению кредитных дел. И мы взяли ее на должность, которая предполагала именно такую рутинную работу. Девушка чувствовала себя в ней как рыба в воде. Все остальные хотели любым способом этой работы избежать, а она была всем довольна. Проработала у нас около трех лет, и я ни разу от нее не слышал жалоб. И хотя работать приходилось иногда сверхурочно, она была всем довольна.
Поэтому старайтесь подбирать тех людей, которым действительно будет нравиться то, что они должны будут делать.
Вам нужно настроить людей так, чтобы они по-настоящему «болели за общее дело». Чтобы не было так, как вы не раз видели в других компаниях, когда их
сотрудники похожи на «мух в дихлофосе» (такое средство против насекомых было раньше). Конечно, здесь важно сплочение и командный дух внутри фирмы. Как вам его добиться?
Я проходил много курсов и читал много книг по этой теме. Но наибольший эффект мне дало прочтение книги Иммельмана Рэймонда «Boss: бесподобный или бесполезный». Все настолько просто, понятно и практично! Очень рекомендую к прочтению, если вы реально хотите сцементировать ваш коллектив.
Однако иногда проблема бывает не в нежелании людей работать, а в том, что их деятельность не приближает вас к поставленной цели.
У одного моего клиента, компания которого занималась продажей автозапчастей, была ситуация, когда оборот рос, но денег «на руках» становилось все меньше и меньше. Уровень дебиторской задолженности просто зашкаливал.
Посмотрев на ситуацию внимательно, я увидел, что менеджерам платят бонусы за отгрузку товара даже с отсрочкой платежа, а не за полученную оплату товаров.
Запомните, люди будут всегда поступать в соответствии с тем, какие вводные вы им дали. Поставили план по отгрузке, они его и выполняют. Добавьте еще параметры по получению денег, изменится и поведение менеджеров. Подробнее я расскажу об этом подробно в одной из следующих глав.
Таким образом, берите на работу тех, кто готов хорошо и с удовольствием делать необходимую работу, сплачивайте свой коллектив, ставьте для персонала нужные вам ориентиры. Кроме этого, постарайтесь сделать так, чтобы каждый сотрудник получал определенную выгоду от общих побед компании.
Как справиться с ограничениями в мощности и ресурсах?
Часто бывает так, что мы не успеваем выполнить заказ вовремя, или у нас не хватает сырья, или товара на продажу, или денег в обороте. То есть речь идет о внутреннем и внешнем ограничениях в мощностях и ресурсах для выполнения действий, которые принесут нам деньги. А ведь, давайте вспомним, именно прибыль является главной целью нашей работы.
Здесь я хочу привести рекомендации американского эксперта Ричарда Мура для вашего бизнеса, которыми я советую воспользоваться, если вы столкнулись именно с такими ограничениями. То есть что нужно сделать на втором шаге Квадрата прибыльных действий.
При внутреннем ограничении в компании:
• Ресурс (например, станок или «работник») рассматривается как «самый драгоценный ресурс».
• Люди сосредотачиваются на том, чтобы ресурс был задействован именно в приносящей максимальную прибыль деятельности, в которой только этот ресурс может быть использован. Это часто означает, что ограниченный ресурс освобождает другие виды деятельности для неограниченных ресурсов.
• Внимание сосредоточено на установке и предприняты усилия по минимизированию времени установки ограниченного ресурса.
• Использование и продукция ограничения измерены. Причины простоя при ограничении проанализированы и приняты меры их по устранению. Забота об ограниченном ресурсе становится приоритетом для поддержания, разработки процесса и разработки производства.
