Книга Как управлять корпоративным племенем - Даниэль Браун

быть. Интересы племени всегда превыше всего и каждый знает, что именно представляет собой тотем. Ритуалы образуют структуру времен года, отмечают и сопровождают важные события. Много внимания уделяется прогрессу племени, повторению прошлого, урегулированию правильности взаимодействий.

Жизнь в племени дает покой и порядок. В то же время клановость часто воспринимается как устаревшая, несправедливая и опасная. Именно потому, что племена заботятся о глубокой внутренней связи своих членов, трудно завязать хорошие и творческие отношения с другими племенами. Кто этот другой: друг или враг? А если ты живешь сразу в нескольких племенах, это осложняет положение: к какому из них ты принадлежишь в большей степени? Можно ли, имея двойное гражданство, сохранять лояльность обеим группам? Потребность в традиционной племенной энергии обеспечивает устойчивые программы адаптации и ритуалы инициации. Традиционные племена могут проявлять агрессию, в особенности к сторонним людям. Вспомните, например, в этой связи уличные банды и большие многонациональные корпорации. Их характеризует жесткая вертикальная структура и сильная конкуренция. Но оказавшись внутри племени, его члены, которые хорошо понимают племенную историю и комфортно чувствуют себя в ее культурных рамках, ощущают уверенность, безопасность и поддержку.

Современные племена: открытые системы

У современных племен другие особенности, нежели у традиционных. Современные племена более разнообразны, их можно найти в разных местах, они существуют онлайн и офлайн. Так же как антрополог Робин Фокс (Robin Fox) в своем «Племенном воображении» (The Tribal Imagination), мы говорим об открытых системах в противоположность традиционным закрытым племенным системам. Современные племена, открытые системы плюралистичны, разнообразны и стремятся к равенству и минимальной иерархичности. У них проницаемые и гибкие групповые и организационные границы, часто они состоят из нескольких партнерств и взаимодействующих с ними и внешним миром клиентов и окружающих. Благодаря оперативно изменяющимся и гибким организационным формам современные племена могут успешно решать сложные вопросы – гораздо лучше, чем централизованно управляемые традиционные. Современные племена настроены на сотрудничество, сотворчество. Они возвращаются к гибким формам взаимного доверия и сетям отношений и ищут способы иначе использовать необходимый мир системы. Власть принадлежит уже не тем, кто обладает знанием, а тем, кто хорошо умеет объединять различные области и сферы знания. Эти племена постоянно ставят под сомнение существующий порядок и меняют правила игры, если этого требуют люди, цели или среда. А поскольку люди не могут без порядка, в современных племенах возникают следующие правила жизни:

● Честный и прозрачный обмен информацией, отсутствие скрытой политики или альтернативных фактов.

● Неэгоистический обмен идеями и мнениями.

● Принятие решений на основе рациональных соображений.

● Критический взгляд, постоянный поиск альтернатив вместо доказывания собственной правоты.

● Толерантность и постоянный поиск других идей, иного мнения.

● Принятие непредсказуемости и реальности изменений, нацеленных на рост и обновление.

● Сильная автономность и моральная ответственность всех участников племени, отсутствие опоры на вождя.

В деловой литературе в этой связи встречаются термины «саморежиссура», «самоорганизация», «самоуправление» и «кластер». Люди ищут формы организации, которые могут заменить устаревший милитаризованный вертикальный подход. Они стремятся работать, руководствуясь не должностными инструкциями, а принципом «если ты видишь задачу, это твоя задача», как красиво написал Мартейн Асландер (Martijn Aslander) в книге «Нескончаемый» (Nooit af). Основная мысль состоит в том, что современное племя организуется «снизу вверх» благодаря непрерывному оперативному взаимодействию членов различных подразделений. Идея состоит в том, что люди самоорганизуются естественно и спонтанно, без управления извне, благодаря чему порядок и структура возникают как бы сами по себе, без централизованного регулирования или управляющего лидерства.

Мы видим, что многие современные племена пытаются пересмотреть такие понятия, как лидерство, принятие решений и контроль. С одной стороны, есть убеждение, что группа способна самоорганизоваться и поступать правильно. Функция менеджера больше не нужна, ведь каждый при помощи информационных технологий и приложений может выполнять такие функции менеджера, как планирование и распределение работы. При таком подходе необходимо прежде всего не позволять правилам, рамкам и жесткому контролю отнимать энергию у племени. По сути, есть опасение, что правила станут душить. С другой стороны, есть точка зрения, что только благодаря четким рамкам, определенному пространству правил, описанию задач и полномочий можно сохранить группу, не позволить ей стать неуправляемой, расколоться на фракции и руководствоваться в поступках неочевидными, неоднозначными понятиями лояльности. В современных племенах эта дилемма часто еще не выкристаллизовалась, так что в данный момент действуют разного рода новые механизмы управления и сотрудничества: аджайл, скрам, модель Spotify, племена (нидерландский банк ING), самоорганизация, распределенное лидерство, кластеры…

1.3. Тайные слабости племени

Если поместить группу людей в замкнутое пространство, там сама по себе не возникнет демократическая система со сменным руководством, прозрачным обменом информацией и постоянным любопытством к другим способам видения и мышления. Мы видим это в компаниях клиентов, собственных организациях и вечерних новостях. Чтобы создать открытые культуры, инклюзивные культуры, необходимо безумно много совместно работать: формулировать различия, учиться чувствовать себя комфортно, если чего-то не знаешь, отставлять свое эго в сторону, быть готовым проникнуться словами другого и преодолевать страх изменений. Для нас работа в кластерах – это прекрасный идеал, чудесный маяк на горизонте, к которому мы изо всех сил стремимся, но… мы не птицы, мы – обезьяны. А обезьяна всегда стремится стать «царем горы» и захватить территорию[4].

Большинство людей, с которыми мы общались, говорят, что с удовольствием работали бы в открытой инклюзивной рабочей культуре, где любого оценивают по достоинству, востребованы таланты, бесконечные собрания заменены реальными обсуждениями, а решения принимают те, кому предстоит их реализовать. Сходные пожелания и идеалы мы находим в бесчисленных статьях и обзорах основных ценностей. Вся литература, посвященная менеджменту и современной организации, описывает или пропагандирует открытые системы с рациональным принятием решений, отходом от милитаристских вертикальных структур и закрытых систем, где знание – это сила.

Итак, если все хотят одного и того же и имеются необходимые технологии, почему же мы зачастую сталкиваемся совсем с другим – местничеством, навешиванием ярлыков, злоупотреблениями, сложными системами подчинения, избеганием актуальных вопросов, взаимной «ловлей блох», двойственностью политики и сплетнями в коридоре? Вот наш ответ на этот вопрос: наша племенная кровь просачивается даже там, где течи быть не должно. Мы действительно хотим сотрудничать без препятствий в виде эго и других племенных потребностей, но пока еще не очень хорошо это умеем. Но считая, что должны это уметь, мы превращаем свои базовые человеческие и антропологические потребности в табу; мы назвали это скрытыми потребностями племени, племенными грешками. И, возможно, в самой-самой глубине души очень многие из нас вообще-то совсем не хотят всех этих современных форм сосуществования и сотрудничества. Во всяком случае