Книга Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером - Константин Борисов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
– Константин, а ты ведь не верил, что я пройду тест!
– Почему? У тебя же есть опыт. Ты вполне мог пройти, – удивился я.
– А, понятно. Значит, ты меня просто не ценишь и тебе пофигу, работаю я у тебя и уволюсь!
Тут у меня слов не нашлось, и я просто завис, а Игорь продолжил:
– Ну, вот другие менеджеры ценят своих сотрудников, поэтому никуда их не отпускают. Все менеджеры так делают. А раз ты меня отпустил, то не ценишь.
Я, конечно, попытался объяснить свою позицию, но до сих пор сомневаюсь, что Игорь понял меня правильно. Уж очень у нас разный подход к делу оказался. А я тогда долго удивлялся, что мне в реальном проекте пришлось работать с традиционным домостроевским подходом “Бьёт – значит любит”.
Область разработки программного обеспечения очень близка к науке или искусству, так как на любом проекте постоянно возникают творческие задачи, которые требуют от разработчика нестандартного подхода к решению. Роль отдельной личности очень высока, а роль команды и командной работы трудно переоценить. Именно поэтому умение менеджера находить общий язык с людьми, делать из отдельных индивидуумов команду и решать конфликты является ключевым для успеха любого проекта.
Руководитель, который не ладит с людьми, спотыкается на каждом шагу. У него возникают проблемы там, где их никто и не ждал, его указания игнорируются или понимаются неправильно, ему выдают неверную оценку, а задачи выполняются мучительно долго. И наоборот, если менеджер умеет работать с людьми, то он со стороны выглядит волшебником. Самые сложные задачи делаются как бы сами по себе, а он концентрируется только на критичных для проекта точках.
Каждому менеджеру нужно работать над своим эмоциональным интеллектом и умением работать с разными людьми. Это единственный путь, чтобы делать действительно сложные и интересные проекты.
В IT тема мотивации чрезвычайно популярна. Менеджерам рассказывают о важности мотивации разработчиков, и во многих компаниях много усилий вкладывается в мотивацию5. Каждый год строятся планы развития, где выясняются желания человека. Потом к этим желания подгоняются планы, соответствующие целям компании. Человек видит, как компания работает над исполнением его желаний.
Кроме такой стратегической мотивации, распространена мотивация локальная. Менеджеры и HRы интересуются настроением каждого, поздравляют с достижениями, уделяют внимание и т.д.
К сожалению, во многих компаниях команды демотивированы и это заметно, как снаружи компании, так и внутри коллектива. Со стороны получается очень интересно: разные компании делают вроде бы одно и то же, но у каких-то компаний получается мотивировать, а у каких-то нет. Причём тех компаний, которые реально могут добиваться высокой мотивации, крайне мало. Как так?
Секрет очень прост: начать работу с мотивацией надо с того, чтобы исключить демотивацию. Дело в том, что мотивация – это очень хрупкий объект. Чтобы человек думал о всеобщем благе, стремился к самосовершенствованию и делал больше, чем необходимо, надо, чтобы у него было всё хорошо.
Демотивация же, обычно, наоборот штука грубая, больно “бьющая” по человеку и оставляющая след надолго. Если менеджер один раз вспылит, обзовёт разработчика бесполезным и пригрозит увольнением, то потом может расслабиться и больше не тратить время на мотивацию этого разработчика. Такой менеджер уже всё сломал и чтобы вывести мотивацию хотя бы в ноль, надо обладать специальными навыками и продуманно приложить значительные усилия.
Очень большая ошибка считать мотивацию и демотивацию некими величинами, которые просто складываются. Такая арифметика не работает в реальной жизни.
Например, знаю одного менеджера (очень опытного, кстати), который так говорит про свою работу: “Это я делаю все свои проекты, а не команда. Да, я использую разработчиков и тестировщиков в своей работе, но это просто инструменты для реализации проекта”. Он может это мнение своей команде никогда и не озвучивает, но оно прекрасно считывается. Этот менеджер говорит, что его проекты скучные и с них народ очень часто увольняется. Но сам он остаётся работать, поэтому проекты успешно функционируют.
Нельзя с такой позицией пытаться поднять людей на подвиги. Они не будут доверять менеджеру и компании. Просто потому, что менеджер не вкладывается в отношения с командой, не ценит свою команду. Само отношение менеджера ставит крест на любых попытках вырастить действительно высокую мотивацию. Можно делать рутину, так как даже не мотивированные разработчики будут делать свою работу, но для сложных проектов этого недостаточно.
Что же делать, если вы (или кто-то другой) всё-таки обидел человека? В первую очередь, нужно извиниться. Причём не просто формально, а так, чтобы человек поверил, что вы свою ошибку осознали, и приложите усилия к тому, чтобы её не повторить. Тут нужно подключить тот самый эмоциональный интеллект, чтобы не сделать ситуацию хуже.
Например, если вы назвали некоего Васю бракоделом, а он смертельно обиделся, то не надо говорить: “Вася, ну прости. Чего ты дуешься? Это ж я пошутил! Ты иногда и не брак делаешь! Ха-ха-ха!” Лучше подойти к делу вдумчиво, с опорой на ваши знания о человеке: “Вася, прости меня, пожалуйста. Это была дурацкая шутка. Меня самого так мой менеджер часто называет, мне слово кажется забавным. Я не думал, что ты серьёзно к моим дурачествам отнесёшься. Все же знают, что твою работу можно не перепроверять. Ты перфекционист. Прости, был не прав”. Причём, кому-то эти извинения надо принести при всей команде, а кому-то только лично.
Сразу надо признать, что вопросы мотивации очень сложны, как и любые другие, связанные с эмоциональным интеллектом. В IT работают умные, тонкие люди, которые часто имеют свои принципы и правила жизни. Их не удастся провести показной доброжелательностью и притворным вниманием. Нужно вести себя открыто с командой и выстраивать доверительные отношения. Только так можно бороться с демотивацией и получить реально мотивированную команду.
В одной из компаний, где я работал, я слышал запоминающееся выступление генерального директора. Оно было недолгим и основную часть я попытаюсь здесь пересказать близко к оригиналу:
“В нашей компании идут перемены, и многим кажется, что компания развивается в неправильном направлении. Я вижу и слышу от других, что сотрудники нашей компании демотивированы. А демотивация создаёт проблемы. Вы работаете медленней, приносите меньше пользы проектам и распространяете свою демотивацию на других. Поэтому, если вы чувствуете, что вы демотивированы, мотивируйте себя сами! Будьте мотивированы”.
