Книга Лидерство: проклятье или панацея - Борис Поломошнов

В перечень прямых и непреложных для их соблюдения требований, предъявляемых к Настоящему Лидеру, и непременных для неукоснительного выполнения им обязанностей входят:

– всесторонний учет и контроль каждой (каждого) из существенных связей, отношений и тенденций;

– адекватное противодействие всем и каждой (каждому) из них, таящим, таящей или таящего в себе реальную угрозу;

– максимальное использование всех и каждой (каждого) из них, содержащих, содержащей или содержащего в себе хотя бы одну благоприятную возможность.

В качестве примера наиболее часто встречающихся у лидеров ошибок можно привести замеченную известным практически всем – поскольку его портрет украшает собой стодолларовую купюру – Бенджамином Франклином, предостерегающим всех и каждого: «Маленьких врагов не бывает».

То есть, тот враг, который еще вчера был маленьким, сегодня может стать большим.

Вражиной.

По пункту № 8: искать и находить подлинные причины происходящих событий.

В один прекрасный день, с утра пораньше, вызывает к себе в кабинет начальник цеха – назовем его, почти условно, Леонид Матвеевич – бригадира бригады слесарей-наладчиков.

Ивана Герасимовича – пусть будет таким его имя.

«Иван Герасимович», – проникновенно произнес Леонид Матвеевич – «срочно организуй на участке N починку агрегата NN: из-за его поломки простояла ночная смена, и сейчас начинает простаивать дневная. Я тебя прошу: все сделай и сразу же доложи, как только сделаешь. Сразу же, слышишь?».

«О чем речь, Матвеич! Все сделаем! В наилучшем виде! И – бросьте Ваш валидол на…, в общем, куда подальше. На… он Вам сдался? Выпейте-ка, лучше чего покрепче. Чаю, например, марки… (внимание уважаемым дилерам чая: здесь могла бы быть ваша реклама!)».

Сказал, и – пошел.

Мобилизовывать, организовывать и вдохновлять.

Возглавляемую им бригаду.

На очередной трудовой подвиг.

Обещанный Матвеечу.

Проходит час.

Второй.

Третий…

Уж полдень близится, а Герасимыча все нет.

Наконец, пришел.

Уф!

Весь в солидоле.

И – с забытым в засаленном кармане давно не стираного комбинезона гаечным ключом 32х36, Гост 2839-80.

«Матвеич» аж привстал со своего стула:

– «Ну что, Иван Герасимович? Сделал?».

– «Сделал, Матвеич!».

– «Работает???».

– «Нет».

…?!..??!!..???!!!

Вопрос: почему Иван Герасимович не сделал так, чтобы на вполне естественный вопрос «Матвеича» можно было бы с чистой совестью и с законной гордостью сказать: «Да!»?

Ведь все же сделал: разобрал агрегат полностью, все его детали промыл в «уайт-спирите», кое-что – даже в спирте (!), все прочистил, посмазывал – солидолом, естественно, все собрал заново, стоит – как новенький!

Но: как не работал, так и не работает,…!..!!..!!!

Почему ???

Ответ: потому что не нашел Иван Герасимович причину поломки агрегата, а раз так, то и не смог его починить.

Как сказал еще в его время Френсис Бэкон, незнание причины затрудняет действие, и то, что в познании становится установленной истинной причиной, в действии становится правилом.

Все.

По пункту № 8.

Теперь – по пункту № 9: при принятии решений и при их реализации не довольствоваться т. наз. «здравым смыслом», являющимся на самом деле лишь низшей ступенью Разума.

Еще Марк Аврелий в его время призвал всех, и лидеров – в первую очередь – не довольствоваться поверхностным взглядом.

Рассудок же и есть то, что способно обеспечить проникновение лишь в поверхностные слои причинности.

Но ведь у каждой причины есть своя причина.

Более глубоко залегающая, чем уже добытая.

В этом-то и состоит Вечная Глубинная Тайна Конечной Причины.

Она – как было установлено Иммануилом Кантом, НЕПОСТИГАЕМА.

Вечно.

Но – по его же, Канта, открытию – ее постижение ПРИБЛИЖАЕМО.

Бесконечно.

И инструментом, обеспечиваюшим бесконечное приближение к Конечной Причине есть Разум, который отличается от рассудка, как буровая установка для глубинного бурения – от штыковой лопаты.

Кто из лидеров «бурит» глубже, тот и понимает лучше.

Ему – и «флаг в руки» в решении любой проблемы и в разрешении любой ситуации.

Кризисной – в первую очередь.

В первом приближении это – все, что заслуживало быть сказанным по пункту № 9.

Теперь – по пункту № 10: для экстраординарных ситуаций применять экстраординарные решения, используя «логику парадоксов».

Восемьдесят лет назад в штате Калифорния случился лесной пожар.

Очень мощный.

Невероятно мощный.

По своим масштабам подобный тому, что запечатлен на фото (см. ниже).

Taken by John McColgan, employed as a fire behavior analyst at the Forest Service, an agency of the U.S. Department of Agriculture, 2011 y.

На его тушение были брошены все имеющиеся в распоряжении пожарной службы силы.

В том числе – только что созданное подразделение пожарных-десантников.

Выпрыгнув из самолета с парашютами, они очень скоро оказались в плену у бушующего «цунами» огня, который – из-за силнейшего ветра – распространялся с огромной скоростью.

Пожарные-десантники побежали, что было сил, в направлении реки, однако огонь был быстрее.

Тогда один из пожарных крикнул своим товарищам по несчастью делать, как он, и… зажег вокруг себя засохшую на корню траву и такие же сухие кустарники.

Огонь очень быстро со всем этим справился, оставив после себя лишь голую, выжженную дотла землю, на которую и лег, вжавшись в нее, сообразительный пожарник.

Он остался жив.

Бушующее пламя лесного пожара благополучно обогнуло уже выгоревший до того участок.

Остальные пожарники сгорели.

Они не поверили своему сообразительному сотоварищу и продолжали бежать.

Пока огонь их не настиг…

Сегодня все огнеборцы мира применяют такой способ борьбы с пожарами – лесными, степными, лесостепными – который теперь известен как «встречный пал».