Книга Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

Проходя по рабочей зоне, менеджер, практикующий «бережливое производство + шесть сигм», ожидает увидеть свидетельство управления процессами и применение методов бережливого производства: карты потока процесса, данные по скорости процесса и дефектам, инструменты визуального менеджмента и т. д. По мере возможности демонстрируйте использование этих приемов на личном примере и постарайтесь обеспечить людям защищенную среду, в которой они смогут применять их на практике.

Перемены в повседневной жизни организации

Большую часть в своей более чем столетней истории Caterpillar была жестко структурированной, «застегнутой на все пуговицы» организацией. Чтобы показать, что старые подходы изменились, генеральный директор Гленн Бартон явился на собрание, посвященное запуску программы «бережливое производство + шесть сигм», в форме для занятий карате, сопровождаемый несколькими экспертами мирового класса по карате. Джефф Турк, корпоративный «чемпион» по реализации проекта 6σ, рассказывает о множестве других перемен: «У нас появились “черные пояса”, которые обсуждали с генеральным директором свои рабочие журналы. Наши линейные менеджеры, которые годами прятались за фразами: “Я не могу ошибаться”, теперь были открыты для обсуждения данных и фактов и размышляли о том, как можно улучшить ситуацию. Взаимодействие людей, общий язык, уход от эмоций, принятие большей части решений на основании данных и фактов — все это чудесным образом способствовало развитию и росту наших людей».

ПРАВИЛО № 3. ИЗМЕНИТЕ ПОВЕСТКУ ДНЯ ЗАСЕДАНИЙ МЕНЕДЖЕРОВ

В бизнесе существует еще одна прописная истина, которая оказывает огромное влияние на успешность реализации программы «бережливое производство + шесть сигм»: следует обращать внимание на то, что обсуждается на заседаниях. Поинтересуйтесь повесткой дня совещаний менеджеров. Если проекты «бережливое производство + шесть сигм» и их результаты не занимают львиную долю всего совещания, вы неверно определили либо повестку дня, либо фокус на «бережливое производство + шесть сигм».

Мэр Ричард из Форт-Уэйна выделяет в своем расписании время для встреч с руководителями групп, которые занимаются реализацией проектов. Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin, проводит еженедельные часовые собрания персонала, посвященные программе «бережливое производство + шесть сигм», для коллективного анализа, определения состояния проектов и планирования перегруппировок. Можно не сомневаться, что сотрудники этих организаций рассматривают «бережливое производство + шесть сигм» (или собственную версию данного метода) как важный фактор личного успеха.

Равнение менеджмента на «бережливое производство + шесть сигм» позволяет повысить прозрачность действий в этом направлении и лишний раз напомнить ключевым лидерам о важности данной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ВСТАВАЙТЕ С ПРАВОЙ НОГИ

Метод «бережливое производство + шесть сигм» реализует свой потенциал в полной мере лишь тогда, когда все ключевые лидеры (а значит, в конечном счете и вся организация) рассматривают «бережливое производство + шесть сигм» как средство для успешного выполнения своих функций. Человеку трудно расстаться с привычными моделями поведения, пока он не увидит, что нынешнее состояние может стать куда хуже, если он не будет меняться. Цель привлечения к участию — создать условия, при которых людям будет проще измениться, чем оставаться прежними, помочь им увидеть пользу в методе «бережливое производство + шесть сигм». Только таким образом их можно заинтересовать. Как говорит Лу Джулиано: «Я потратил немало времени и сил, убеждая людей, что речь идет не о хитроумной уловке, которая позволит лишить всех сотрудников премиальных выплат, а о серьезных преобразованиях нашего подхода к работе. Если мы добьемся успеха, наши бонусы возрастут». Так и случилось.

Глава 8. Стадия 3. Мобилизация

В этой книге вы уже не раз встречали одну и ту же мантру: бизнес-инициатива, подобная программе «бережливое производство + шесть сигм», может в полной мере реализовать свой потенциал как в отношении результатов бизнеса, так и в отношении распределения ресурсов лишь в том случае, если она служит неотъемлемой частью структуры управления и ведения дел в организации. Если этого не происходит, процесс в конечном счете станет уделом изолированных подразделений или превратится в программу-однодневку, которая быстро сойдет на нет.

Планируя реализацию проекта «бережливое производство + шесть сигм», вам придется принимать сотни решений, которые могут предопределить исход дела, начиная с отбора и обучения «черных поясов» до организации обмена информацией на корпоративном уровне. В задачи этой книги не входит исчерпывающее освещение всех этих вопросов. Вместо этого данная глава подробно останавливается на некоторых важнейших решениях, которые позволят вашей организации сделать «бережливое производство + шесть сигм» новым подходом к ведению бизнеса. Цели мобилизации, о которых пойдет речь ниже, следующие.

1. Создать команду высшего руководства для контроля над реализацией программы.

2. Создать структуру управления на основе линейного менеджмента и выделенных ресурсов.

3. Продумать и разработать программу обучения.

4. Определить и сформулировать задания для проектов первой волны.

5. Определить целевые показатели.

ЦЕЛЬ МОБИЛИЗАЦИИ № 1. СОЗДАТЬ СТРУКТУРУ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЯ НАД РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОГРАММЫ

Запуск программы «бережливое производство + шесть сигм» для большинства компаний представляет собой резкое изменение акцентов и отражается на всех аспектах бизнеса. Участие руководства предполагает, что лидеры организации должны определить характеристики программы «бережливое производство + шесть сигм» в своей организации и осуществлять наблюдение за программой, следя за тем, чтобы потребности и достижения, связанные с этой работой, доводились до сведения сотрудников. В большинстве случаев генеральный директор возлагает эти обязанности на команду проектирования и внедрения, которая отвечает за разработку бизнес-кейса и детального плана первых 100 дней внедрения.

Задание команды проектирования и внедрения предполагает разработку концепции, определение целей и бюджета и принятие решений в отношении политики и инфраструктуры, которые обеспечат связь проекта со стратегией генерального директора. Предполагается, что такая команда занимается составлением исходного плана, разрабатывает предварительный проект и бизнес-кейс в течение от двух недель до двух месяцев, в зависимости от размера и сложности компании и потребностей в адаптации программы. В самом деле, одна компания так воодушевилась, что начала развертывание процесса в первую же неделю после того как было принято решение о запуске программы. Здесь проект разработали на основе модели, предложенной консультационной фирмой (что позволило решить вопрос кривой обучения), и создали процесс, который можно модифицировать и адаптировать к меняющимся условиям по мере движения вперед. Такой ускоренный подход стал возможен благодаря изучению опыта множества компаний, которые уже прошли этот путь. Такой процесс подходит не каждой компании, но он позволяет ускорить получение результатов по меньшей мере на два месяца.