Книга Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление - Елизавета Карпова
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Недостаток крупномасштабных оптовиков ранее заставлял ритейлеров полагаться на более мелких, однако с приходом международных сетей и ростом количественных и операционных показателей российских ритейлеров ситуация изменилась.
Растущая конкуренция между сетями и борьба за покупателя обязательно вызывает необходимость борьбы за низкие цены, успех в которой достигается исключением посредников из цепочки поставок, процедурой переговоров с производителями о снижении закупочных цен и коррекцией системы маркетинговых отчислений. Снижение цены может происходить и за счет снижения собственного дохода сети.
Рост числа магазинов в рамках сети, ведущий к потенциальному росту продаж товаров, привел к перемещению баланса сил в сторону сетей.
Сеть «Пятерочка» в начале ноября 2005 г. в одностороннем порядке заморозила закупочные цены по всем товарным категориям на три месяца, Auchan в конце декабря того же года объявила своим поставщикам алкоголя об одностороннем замораживании цен на их продукцию на весь 2006 г.
«Седьмой Континент» потребовал от части поставщиков внести крупный фиксированный взнос (1 млн руб.) на депозит сети, где он должен храниться в течение всего времени действия договора.
Производители брендов идут на уступки и компромиссы в соглашениях с сетями, учитывая возможные объемы своих продаж. Так произошло в отношениях компаний Nokia и «Евросеть», «Перекресток» и «Вимм-Билль-Данн», Nemiroff и «Патэрсон». Производители сняли часть требований к продажам своей продукции в магазинах сетей, которые посчитали ущемляющими интересы других брендопроизводителей и самих сетевых компаний.
С целью еще большего упрочения своих позиций розничные компании создают закупочные альянсы.
В 2001 г., после открытия первого магазина «МЕТРО Кэш энд Керри» в Москве, «Перекресток», «КОПЕЙКА», «Седьмой Континент» и «Дикси» создали временный розничный альянс с целью получения от поставщиков существенных скидок на объем закупок. Такие скидки в это время они уже предоставляли METRO.
В апреле 2004 г. «Перекресток», «КОПЕЙКА», а в сентябре – питерская «Лента» оформили новый альянс для исключения из цепи закупок дистрибьюторов и обеспечения прямых поставок от производителей. По уверениям участников альянса удалось обеспечить прямые поставки от 70 % производителей и снизить закупочные оптовые цены на 7—12 %[149].
Подобный альянс «Седьмого Континента» с группой компаний «Виктория» привел к соглашению о создании некоммерческого партнерства для эффективной работы с поставщиками и единой системы их отбора, чтобы получить от производителей и дистрибьюторов скидки до 5 %.
Поскольку рынок становится все более конкурентным, даже не объединенные в альянсы сети обладают достоверной информацией о закупках конкурентов и очень оперативно вносят коррективы в отношения с поставщиками, добиваясь финансовых уступок, снижения отпускных цен, маркетинговых платежей и иных возможностей снижения издержек за счет внешней стороны.
Строительство большинством крупных ритейлеров распределительных центров также ведет к снижению цены поставок за счет упразднения логистических наценок.
В перспективе успех в конкурентной борьбе большинства сетевых компаний будет во многом определяться уровнем розничного ценового предложения в торговых точках, который, в свою очередь, будет зависеть от правильно построенных взаимоотношений с производителями и дистрибьюторами поставляемой продукции.
Еще одним из средств достижения контакта производителя товаров и розничного продавца, а также обеспечения взаимной выгоды и решения вопросов популяризации бренда торговой компании является выпуск товаров под собственной торговой маркой. В Европе и США у крупных ритейлеров (в особенности у дискаунтеров) на собственные марки в разных категориях приходится от 30 до 100 % продаж.
Как уже говорилось в гл. 5, российские розничные сети также освоили этот инструмент повышения конкурентоспособности, и в целом можно прогнозировать дальнейший рост доли собственных торговых марок в ассортименте сетевых компаний и использование тактики низких цен на них.
Однако в России, в отличие от развитых стран, заказы сетей выполняют самые крупные компании – в основном из-за переизбытка производственных мощностей. «Вимм-Билль-Данн» разливает молоко «Лазаревское» и сок «I» для сети «Магнит». «Ост-Алко» – водку «Наш продукт» для «Седьмого Континента». «Агрос» делает макароны для «Пятерочки».
Концентрация инвестиций в сравнительно небольшое количество городов – Москву, Санкт-Петербург, Калининград, Нижний Новгород, Екатеринбург и др. – означает, что рынок в них в скором времени может стать перенасыщенным.
Директор Европейского института торговли Бернд Халир полагает, что русским ритейлерам будет очень тяжело в ближайшие несколько лет и, чтобы не подвергнуться атаке сильных западных конкурентов, они должны строить свой бизнес в регионах[150].
В 2005 и 2006 гг. лидеры ритейла демонстрировали высокие темпы региональной экспансии в города: «Магнит» (47 филиалов, 313 городов), «Пятерочка» (22), «Перекресток» (17), «Патэрсон» (14). Также заметные шаги в регионы сделали METRO, «Рамстор», «МОСМАРТ», Spar (табл. 6.6).
Таблица 6.6
Торговые сети – лидеры по присутствию в регионах в 2005 г.
Источник: Розничные торговые сети по продаже продуктов питания и сопутствующих товаров (FMCG) в России. Включая профили 40 регионов и 67 сетей [Электронный ресурс]. 2006. 9 июня. Режим доступа: http:// research.rbc.ru/rev_short/21079666.shtml.
Показателен пример краснодарской сети «Магнит», открывшей за пять лет своего развития свыше 1500 магазинов более чем в 300 городах страны, обеспечив рекордную выручку в 1,539 млн дол. по итогам 2005 г.
Сеть дискаунтеров «Пятерочка», признанная в 2004 г. международными экспертами одной из 20 самых динамично развивающихся компаний мира, увеличила чистую выручку собственных магазинов с 90 млн дол. в 2000 г. до 1,36 млрд дол. в 2005 г. Из 870 магазинов на июнь 2006 г. 187 работали в Москве и Московской области, 185 – в Ленинградской области, 19 – в Екатеринбурге и Свердловской области.
