Книга Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - Тамара Орлова

В рамках стратегии осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях. Примером может служить «горячая» телефонная линия компании Procter & Gamble, в рамках которой ежегодно обрабатывается более 200 тыс. телефонных звонков от потребителей. Полученная информация используется для совершенствования товаров и обслуживания, становится мощным фактором конкурентоспособности компании.

В корпорации General Electric, начиная с 1982 г., собираются все жалобы потребителей на дефекты техники, выпускаемой ею. Соответствующая база данных служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линией» и получить квалифицированный ответ. В настоящее время в базу данных введено 1,5 млн потенциальных проблем, возникающих при эксплуатации техники, производимой General Electric.

База данных о клиентах, построенная на основе эффективно действующих сетей, может стать важнейшим ресурсом компании. Примером такого рода может служить база данных о клиентах компании Riders Digest, где собрана информация о предпочтениях десятков миллионов семей, об их заказах журналов, книг, кассет и дисков.

Имея эти данные, компания может осуществлять индивидуальное обслуживание с учетом предыдущего выбора в течение ряда лет.

Именно путем организации такого индивидуального обслуживания и концентрации данных о своих клиентах компания обеспечивает существенные преимущества по сравнению с конкурентами.

Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Так, фирма Agro Corp USA продает удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает путем консультаций подобрать необходимые агротехнические решения с учетом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.

Определенным аналогом этого подхода к позиционированию своей продукции является и стратегия фабрики «Русский шоколад». Одним из видов производимого шоколада является шоколад с 87 %-ным содержанием в нем массы какао. Именно этот факт вынесен на упаковку. Само название шоколада – «87 %» несет потребителю информацию о том, что данный вид шоколада рекомендуется специалистами в качестве компонента диетического питания.

В рамках шестой стратегии осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов. Японская компания по производству велосипедов NBIC использует данные о розничных продажах велосипедов в течение каждого дня с тем, чтобы корректировать производство в соответствии с продажами по параметрам высоты, расцветки и веса каждой модели. В компании Benetton информация о ежедневных продажах во всех принадлежащих ей магазинах одежды в автоматическом режиме концентрируется и передается через системы компьютеров непосредственно в производственные подразделения.

В ряде случаев в рамках шестой стратегии осуществляется сбор маркетинговой информации для ее дальнейшего использования в деятельности одной или нескольких организаций. В Италии, в провинциях Ареццо и Виченца и окрестностях города Валенца По, в основном сосредоточено производство ювелирных изделий из золота. В небольших мастерских (их более 5 тыс.) ежегодно обрабатывается 460 т золота. Большая часть созданных украшений экспортируется, величина экспорта составляет 5 млрд долл. Устойчивое положение на рынке эти производители золотых украшений занимают в том числе благодаря мощным информационным системам, отслеживающим конъюнктуру цен на золото и ювелирные украшения. Малейшие колебания цен они используют в свою пользу. В этих целях создан мощный информационный центр, имеющий каналы связи со всеми значимыми торговыми площадками мира, осуществляющими операции с золотом. Таким образом, знания из внешнего окружения перетекают во внутренние структуры, приобретая вид существенного конкурентного преимущества.

Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.

Обычно в организации акцент делается на каком-либо одном виде интеллектуального капитала. Одни организации особое внимание уделяют человеческому капиталу, обучению, тренингам, системам мотивации и продвижения по службе; другие – вопросам маркетинга, продвижения товара на рынок, завоевания соответствующей доли рынка; третьи увлечены созданием корпоративных систем управления, построенных с использованием современных информационных технологий. Лишь немногие организации одновременно рассматривают все аспекты управления знаниями. Среди них компания McKinsey. Одним из свидетельств того, что она осуществляет седьмую стратегию, является регулярный мониторинг интеллектуального капитала.

Стратегии управления знаниями в некоммерческих организациях

Стратегии управления знаниями в коммерческих организациях могут эффективно использоваться и в некоммерческих организациях. Более того, значительная часть некоммерческих организаций имеет прямое отношение к управлению знаниями. Основа их деятельности состоит именно в управлении знаниями. Среди них особо выделяются органы государственного управления. Здесь потенциальная эффективность управления знаниями может оказаться весьма высокой. Однако этот аспект управления знаниями пока мало разработан в отечественной и мировой научной литературе. Мало изучены и технологии управления знаниями в органах государственного управления.

Концепция управления знаниями способна повысить эффективность деятельности не только коммерческих организаций, но и государственных предприятий и учреждений. Многие подходы к управлению знаниями, дающие положительный результат в коммерческих организациях, применимы и в них, в том числе в федеральных и региональных органах управления. Так, повышение индивидуальной компетенции сотрудников государственных предприятий и учреждений – один из мощных резервов достижения эффективности и результативности их работы. Обычно и в теории, и на практике ограничиваются стандартными подходами к повышению индивидуальной компетенции работников государственных структур, а именно: подбор, распределение, воспитание и обучение кадров. Концепция управления знаниями позволяет по-новому подойти к каждому из этих составляющих работы с кадрами.

Концепция обучающейся организации также подходит для органов государственного и муниципального управления. В частности, в местных администрациях большую пользу могут принести системы управления знаниями, нацеленные на продуктивное взаимодействие и применение лучшей практики. Методы оценки интеллектуального капитала и стратегии менеджмента знаний могут с успехом использоваться в деятельности органов власти. Так, обучение может проводиться не только в аудиториях, но и непосредственно на рабочем месте, в результате общения с клиентами и в других нетривиальных формах. Важнейший элемент обучения – обучение приемам системного мышления, технологиям совместного решения проблем. Для многих государственных предприятий и учреждений актуальным является формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями.