Книга Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская

– присекание любой инициативы на корню и т. д.

Устранив, (ну, или хотя бы нивелировав) демотивирующие факторы, безусловно, можно добиться позитивных изменений, но это еще не все.

Работая долгое время в крупных сетевых компаниях, я пришла к следующим выводам: достойная оплата труда, вне всяких сомнений мотивирует торговый персонал работать лучше (особенно это касается той части розницы, где существуют личные продажи), но это не самое главное (посему материальную сторону пока опустим).

Проводимые мною опросы (интервью и письменные тесты), помогли мне лучше понять природу человеческих устремлений и желаний. Результаты получились весьма интересные.

Для сотрудников было крайне важно:

– Иметь возможность быть вовлеченным в процесс принятия решения, а также иметь возможность влиять на принятие решений. (В каждом из опросов, данный мотиватор набирал наибольшее значение. Львиная доля сотрудников отмечала, что они хотели бы принимать участие в решении ряда вопросов);

– Расширение должностных обязанностей. (Очень часто люди быстро «вырастают» из своих первоначальных обязанностей. Им становится тесно и скучно в узких рамках выполняемой ими работы. Расширение должностных обязанностей – это не просто механическое увеличение количества рабочих задач. Удовлетворенность работой вряд ли возрастет, если к функциям, не имеющим большого смысла (с точки зрения сотрудника, даже при условии увеличения оплаты труда), добавится еще парочка таких же ненужных и бесперспективных, с единственной целью – увеличить его загруженность. Важно, чтобы расширение должностных обязанностей происходило не «по горизонтали», а «по вертикали». Если данное условие исполняется, сотрудник получает сложные, требующие высокой квалификации задания. При этом работник получает большую свободу действий и полномочий для выполнения поставленных задач. Ответственность за конечный результат в этом случае также возрастает. Одним из критериев разнообразия работы может служить степень использования умений, навыков и талантов сотрудника при выполнении поставленных задач. Вторым важным фактором в данном направлении является ориентация на реализацию целого проекта (выполнение плана магазином), а не его частей (собственного плана). Не менее важными критериями выступили автономность и обратная связь. Автономность предусматривает самостоятельное планирование выполнения работы (это возможно лишь для тех сотрудников, которые являются уже опытными и сами могут расставлять приоритет в своей работе), составление расписания и принятие решений о том, как претворять план в жизнь. Люди, характеризующиеся высокой автономностью, осознают, что несут личную ответственность и за успехи, и за неудачи. Обратная связь, как возможность получения информации о том, насколько хорошо выполнена работа, тоже очень важна).

– Возможность пользоваться льготами. (В первую очередь, это оплата праздничных дней, отпусков, временной нетрудоспособности. Помимо этого в качестве особого поощрения сотрудники хотели бы видеть возможность работать по гибкому графику).

– Признательность. (Она может выражаться, например, в письменной форме, или в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании). Кроме этого, признательность можно выразить, поощряя профессиональный рост сотрудника).

Однажды, на одном из моих семинаров, я попросила участников (людей самых разнообразных профессий и специальностей (группа была открытая): от рабочих до сотрудников научных лабораторий) рассказать о самом ярком и позитивном эпизоде в их работе. Лица присутствующих тут же оживились, они начали активно высказываться, перебивая друг друга. После того как я попросила перечислить факторы, которые сделали описанные моменты столь запоминающимися, у всех присутствующих образовался некий список (он был на удивление похож).

Люди отметили следующее:

– у меня появилась возможность поработать над новым проектом (где были востребованы не только имеющиеся знания, но и появилась возможность приобретения новых знаний);

– мне предоставили свободу действий;

– на меня возложили личную ответственность за полученный результат;

– я работал в команде.

Когда же я попросила составить список «черных» моментов, участники отвечали также на удивление единодушно:

– монотонная работа;

– излишний контроль со стороны непосредственного руководства;

– чрезмерная организованность;

– бюрократизм;

– отсутствие перспектив развития.

Эффективная мотивация невозможна без создания атмосферы, в которой каждый сотрудник будет сам заинтересован в решении общих стратегических задач. Для успеха компании мотивированными должны быть как отдельные члены коллектива, так и весь коллектив в целом.

Директор магазина не должен забывать о довольно простых вещах, которые сослужат ему хорошую службу в части мотивации персонала, например:

– организовывать обратную связь с подчиненными;

– признавать их успехи;

– уметь слушать и слышать своих подчиненных;

– обеспечивать постоянное движение вперед;

– уметь сплотить сотрудников и сделать из них настоящую команду.

Ощущение высокой оценки собственной деятельности является едва ли не решающим в мотивации персонала. Для большинства сотрудников, чувство того, что их ценят, так же важно, как и достойная зарплата, возможность развиваться и участвовать в событиях компании.

Слова, жесты и выражение лица руководителя – все говорит работникам о том, как он их оценивает. Порой бывает достаточно и пары фраз, сказанных по-доброму, чтобы человек услышал своего руководителя, и изменил свое отношение к труду.

Сотрудникам необходимо знать, когда их работой довольны, а когда – разочарованы. Обязательно должно быть выделено время для общения с торговым персоналом, ведь ребята должны знать, что они могут обратиться к руководителю со своими проблемами, а тот их не просто выслушает, но еще и поможет, подскажет. При этом важно помнить: ничто так не вредит мотивации, как неправильно адресованная критика.

Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, добиться желаемого результата можно только сочетая индивидуальную мотивацию с коллективной. Вот ее основные принципы:

– Четкое понимание цели. (Согласно результатам многих исследований, именно четкое понимание цели работы команды является одним из важных факторов успеха. Но этого достаточно лишь для кратковременного проекта. Для долгосрочной мотивации необходимо, чтобы эта цель совпадала с личными потребностями каждого члена коллектива).

– Наличие вызова. (Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложности задачи, которая сама становилась отдельным фактором мотивации. При этом важно учитывать уровень сложности вызова. Столкнувшись со слишком сложной задачей, люди могут сдаться, даже не начав работу. Столь же отрицательный результат будет и при недостаточном уровне сложности).