Книга Лидерство: к вершинам успеха - Кеннет Бланшар

В другом примере команда руководителей, с которой мы работали, использовала так называемый «график показателей работы», что позволяло непрерывно измерять продвижение по плану с помощью ряда главных показателей деятельности. Команда руководителей встречалась дважды в месяц, чтобы обсудить степень успеха по сравнению с планом, что отмечалось зеленым, желтым и красным цветом показателей деятельности на графике. Если главный показатель был зеленым, команда получала поощрение и отмечала это событие. Если главный показатель был желтым или красным, команда обсуждала, что нужно сделать, чтобы исправить показатель. Этот процесс воспитывал у персонала ответственность за качество работы, а также обеспечивал получение персоналом указаний и поддержки, в которых они нуждались для возвращения к норме.

Стратегия 7: воплощайте и расширяйте

Результат: устойчивые результаты

Седьмая стратегия управления изменениями — «Воплощайте и расширяйте» — соответствует вопросам, связанным с сотрудничеством и улучшением. Здесь нужно использовать примерно такое правило:

Организации должны тратить в десять раз больше энергии на то, чтобы закрепить только что достигнутые результаты, чем на то, чтобы искать возможности для новых крупных преобразований.

Когда руководители воплощают и расширяют желаемое преобразование, они могут достигнуть желаемых результатов и удержать их. Эта стратегия руководства соответствует четырнадцатой причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.

Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 14

14. Люди, руководящие изменениями, не уважают силу организационной культуры, которая может погубить изменения.

Культуру можно определить как преобладающие отношения, убеждения и типы поведения, которые характеризуют деятельность организации. Хотя высокоэффективная команда, управляющая изменениями, может способствовать появлению энтузиазма и кратковременного успеха во времена преобразований, крайне важно, чтобы эти преобразования стали частью культуры организации, если организаторы преобразований хотят, чтобы их результат был устойчив в течение длительного периода времени.

Если осуществляемые изменения не согласованы с существующей культурой, вам следует изменить культуру организации, чтобы поддержать новую инициативу, или принять тот факт, что преобразования могут в конечном счете оказаться неустойчивыми. Лучший способ изменить культуру — вернуться к видению организации и проверить ее основополагающие ценности. Определите, какие ценности поддерживают новую культуру, а какие нет. Выберите самые важные ценности. Затем определите типы поведения, совместимые с этими ценностями, сделайте так, чтобы вознаграждения и ответственность были совместимы с ними. Проведение этого анализа добавит сил организации в контексте осуществляемых преобразований.

Во многих случаях изменения осуществляются внутри одного подразделения организации до вовлечения в процесс других подразделений. Этот процесс изменений, определяемый «Моделью управления изменениями», должен повториться для новых подразделений, которые еще не прошли через этот процесс.

Вспомним еще раз пример с поддержкой детей: крайне важно было, чтобы все препятствия для использования новой системы поиска были устранены. Хотя в большинстве округов были одни и те же подлежащие устранению препятствия, многие препятствия были специфичны для каждого конкретного округа. В результате внедрение преобразований на местном уровне потребовало изучения каждой конкретной ситуации. Поскольку была обеспечена постоянная поддержка преобразований, препятствия были устранены и сами округа делились приобретенными знаниями и опытом друг с другом на пользу введения новой системы поиска. Это позволило новой инициативе распространиться по всему штату, а в конечном счете и по всей стране.

Стратегия 8: исследуйте возможности

Результат: варианты

Восьмая стратегия управления изменениями — «Исследуйте возможности» — соответствует вопросам, связанным с улучшением. Вовлекая других в исследование возможностей, вы сразу же снижаете количество вопросов информационного характера при объявлении о новом изменении, потому что люди уже оказываются «в деле», решая, что нужно изменить. Эта стратегия лидерства соответствует следующей причине, по которой попытки осуществления изменений обычно неудачны.

Почему попытки осуществления изменений обычно неудачны: причина № 15

15. Не исследуются возможности и варианты действий перед выбором конкретных изменений.

В идеале именно люди, находящиеся ближе всего к проблемам организации и знающие ее возможности, предлагают конкретные варианты изменений, которые должны быть рассмотрены командой, управляющей изменениями. Чтобы лучшие варианты были включены в план преобразований, они должны быть рассмотрены представителями тех групп, которым будет предложено осуществлять эти изменения.

В нашем примере с поддержкой детей родители-опекуны и окружные клерки по всей стране выразили свою обеспокоенность тем, что родителей, не оказывающих материальную поддержку своим детям, становится все труднее отыскать, они все более изощренно ускользают от уплат. В результате федеральное правительство приняло во внимание это обращение, исследовало основные причины этой проблемы и предприняло ряд возможных ответных действий. Был отобран ряд проектов преобразований как часть общей стратегии для укрепления процедуры сбора платежей в поддержку детей. Эти проекты содержали такие меры (хотя и не исчерпывались ими), как удержание части дохода с работодателя родителей-неплательщиков, удержание возврата части подоходного налога (штатного или федерального), компенсационных льгот по безработице и выигрышей в лотерею. Также проверялась отчетность кредитных бюро, приостанавливалось действие водительских и профессиональных лицензий, проверялись финансовая отчетность учреждений (поиск банковских счетов), отчетность по вновь принятым на работу, приостанавливалось действие охотничьих и рыболовных лицензий, отказывалось в выдаче паспортов, производился арест имущества, проверялись данные по федеральным ссудам, была введена компьютерная автоматизация операций по финансовой поддержке детей, включая интерфейс с многочисленными системами агентств других штатов.

Некоторые из этих действий были потенциально более осуществимы и имели большее значение, чем другие. Но, имея варианты, люди чувствовали, что у них есть возможность влиять на процесс преобразований системы.

С 1995 г. ежегодные поступления средств в поддержку детей в том штате, где была внедрена система поиска родите лей-неплательщиков и их принуждения к платежам, возросли со $177 млн до более чем $460 млн. Рост объема сборов означает, что больше детей теперь получают ту денежную поддержку, которую они должны получать, и все меньше семей вынуждены обращаться к общественной помощи, чтобы выжить [67].