Книга Управление бизнесом - Harvard Business Review

Соберите менеджеров, чтобы согласовать компетенции следующего поколения. Решите, сколько инвестиций нужно на каждую и какой вклад сделает каждое подразделение.

Повторимся: случай NEC и GTE – это лишь один показательный пример из тех, которые мы проанализировали, чтобы понять, как меняются основы глобального лидерства. В начале 1970‑х NEC сообщила о стратегическом намерении использовать конвергенцию вычислений и связи, так называемую C&C. Топ-менеджмент считал, что ключом к успеху станет приобретение компетенций, в частности, в области полупроводников. Руководство утвердило соответствующую стратегическую архитектуру, обобщенную посредством C&C, а затем, в середине 1970‑х, сообщило о своих намерениях всей организации и внешнему миру.

NEC утвердила комитет по C&C, состоящий из топ-менеджеров, который должен был контролировать разработку основных продуктов и развитие ключевых компетенций. NEC создала координационные группы, представляющие интересы отдельных предприятий. В соответствии со своей стратегической архитектурой компания задействовала огромные ресурсы, чтобы укрепить позиции в сфере центральных процессоров и комплектующих. Используя механизмы внутреннего сотрудничества, NEC смогла накопить широкий спектр ключевых компетенций.

В компании были выделены три взаимосвязанных направления развития технологий и рынков. Руководство запланировало в компьютерном бизнесе переход от больших универсальных ЭВМ к распределенной обработке, в компонентном – от простых интегральных схем к микросхемам VLSI, а в коммуникационном – от механической передачи к сложным цифровым системам, которые мы сейчас называем ISDN. В ходе развития ситуации в NEC рассудили, что эти ветви бизнеса скоро переплетутся настолько тесно, что следует создать единые компетенции для обслуживания всех трех рынков и, таким образом, получить невероятные возможности.

Руководство компании решило, что ее важнейшим ключевым продуктом станут полупроводники. NEC вступила в огромное множество стратегических альянсов (на 1987 год – более 100), целью которых было быстрое наращивание компетенций при низких затратах. В области универсальных ЭВМ самым примечательным стало сотрудничество с Honeywell и Bull. Почти все соглашения о совместной работе в области полупроводников были ориентированы на доступ к технологиям. Приступая к делу, менеджеры NEC понимали смысл и цель этих союзов: перенять навыки партнера. Директор отдела по исследованиям подытожил итоги работы с компетенциями в 1970‑х и 1980‑х годах: «С инвестиционной точки зрения использовать зарубежные технологии было гораздо быстрее и дешевле. Нам не пришлось разрабатывать новые идеи».

В GTE такой ясности в стратегических намерениях и стратегической архитектуре не сложилось. Хотя руководство и обсуждало вопросы, связанные с развитием отрасли компьютерных технологий, но комплексного подхода к тому, какая компетенция понадобится, чтобы развиваться в этой отрасли, сформировано не было. Персонал проделал значительную работу, чтобы выявить ключевые технологии, но руководители первого уровня продолжали вести себя так, как если бы они управляли независимыми подразделениями. Из‑за децентрализации стало трудно сосредоточиться на ключевых компетенциях. Отдельные ветви бизнеса становились более зависимыми от не относящихся к ним напрямую критических навыков, и совместная работа стала путем к поэтапному выходу. Сегодня, уже с новым руководящим составом, GTE перепозиционировала себя, чтобы использовать свои компетенции на развивающихся рынках телекоммуникационных услуг.

Корни конкурентного преимущества

Разделение, которое мы рассмотрели на примере NEC и GTE, – портфолио компетенций против портфолио направлений – повторялось во многих отраслях. С 1980 по 1988 год компания Canon выросла на 264 %, Honda – на 200 %. Можно сравнить их с Xerox и Chrysler. И если когда-то западные менеджеры были обеспокоены низкой стоимостью и высоким качеством японского импорта, то теперь – ошеломлены тем, как их японские конкуренты открывают новые рынки, создают и улучшают новые продукты. Canon дала нам персональные копиры, Honda перешла от мотоциклов к четырехколесным багги-внедорожникам. Sony создала восьмимиллиметровые камеры, Yamaha – цифровые пианино. Komatsu сделала подводные бульдозеры на дистанционном управлении, а последнее достижение Casio – цветные телевизоры с маленьким LCD-экраном. Кто мог предугадать, как пойдут дела на этих ультрасовременных рынках?

На более устоявшихся рынках японская проблема стоит так же остро. Японские компании создают множество новых «фишек» и функциональных усовершенствований, придающих повседневным товарам технологическую изысканность. Японские автопроизводители были пионерами в области четырехколесного рулевого управления, четырехклапанных цилиндровых двигателей, автомобильных систем навигации, а также сложных систем управления двигателем. Благодаря своим сильным сторонам Canon утвердилась на рынке факсимильных аппаратов, настольных лазерных принтеров и даже оборудования по производству полупроводников.

В краткосрочной перспективе конкурентоспособность компании определяется соотношением цены и качества ее продукции. Ветераны первой волны глобальной конкуренции, как с западной стороны, так и с японской, сходятся на общих, одинаковых и жестких стандартах цены и качества продукции – минимум препятствий для постоянной конкуренции, – но на роль конкурентного преимущества эти факторы годятся все хуже и хуже. В долгосрочной же перспективе конкурентоспособность определяется возможностью при меньших затратах и быстрее, чем соперники, выстраивать компетенции, позволяющие выпускать такие продукты, которых никто себе даже не представлял. Реальный ключ к преимуществу – это способность руководства консолидировать корпоративные технологии и широкие производственные навыки, создавая компетенции, позволяющие отдельным предприятиям быстро адаптироваться к изменяющимся возможностям.

Руководителям высшего звена, утверждающим, что они не могут выстроить ключевые компетенции, поскольку уважают автономность бизнес-единиц или потому что их инициатива ограничена квартальным бюджетом, стоит подумать еще раз. Для многих западных компаний проблема состоит не в том, что их руководители менее компетентны, чем их японские коллеги, и не в том, что у японских компаний больше технических возможностей. Беда в их приверженности корпоративной концепции, безосновательно мешающей отдельным предприятиям в полной мере использовать широкие технологические возможности, которыми обладают многие американские и европейские компании.

Многоотраслевая корпорация – как большое дерево. Ствол и скелетные ветви – это ключевые продукты, мелкие побеги – бизнес-подразделения, листья, цветы и плоды – конечный продукт. Корневая система, которая питает и дает устойчивость, – это ключевая компетенция. Если будете смотреть только на конечный продукт – то так и не поймете, в чем сила конкурентов, а ваше собственное дерево не станет сильным, если будете следить только за его листьями (см. врезку «Компетенции: корни конкурентоспособности»).

Ключевые компетенции должны быть общим «опытом» организации, особенно в области координации разнообразных производственных навыков и интегрирования нескольких потоков технологий. Возьмем, например, успехи Sony в миниатюризации или опыт Philips в области оптических носителей. Теоретическое знание о том, как разместить радио в одном чипе, само по себе не гарантирует, что компания сможет производить радиоприемники размером с визитку. Чтобы совершить такое чудо, Casio нужно было использовать знания в области миниатюризации, дизайна микропроцессоров, материаловедения и ультратонких прочных корпусов – те же навыки, которые применяются в миниатюрных плоских калькуляторах, карманных телевизорах и цифровых часах.