Книга Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль

Из всего этого следует сделать вывод: даже если мы уверены, что ведем себя адекватно и здраво, осознанно принимаем рациональные решения, оценив все риски и возможные последствия, мы все равно очень часто остаемся во власти активно мешающих нам сил. В известном смысле окружающий нас мир действительно иллюзорен, однако это осознание, к сожалению, болезненно приходит лишь тогда, когда решения уже приняты.

Даже действуя исключительно рационально и не впадая в описанные выше заблуждения, мы все равно испытываем влияние еще одной могущественной силы – социальных мотивов. Тема, конечно, не нова, но в контексте принятия решений ее затрагивают редко, что удивительно, учитывая, какое колоссальное влияние она оказывает на каждый предпринимаемый нами шаг. Подробное исследование социальной мотивации нашего поведения было предпринято во второй половине XX века американским психологом и профессором Гарвардского и Бостонского университетов Дэвидом Макклелландом. Проведя интереснейшие исследования в области личностной и поведенческой компетентности, а также их отражения в бизнесе, Макклелланд в 1987 году обобщил их в своей главной работе – «Мотивация человека»[158]. Конечно, мотивация интересовала ученых и до него: большой вклад в ее изучение внес, например, Генри Мюррей, разработавший, в числе прочего, тематический апперцептивный тест (ТАТ), при помощи которого выявляются доминантные побуждения и тенденции. Но именно Макклелланд совершил прорыв, сфокусировав исследования мотивации на проблемах лидерства и принятия решений.

Макклелланд выделил три типа первостепенных мотивов. Первый из них – мотив достижения, проявляется в подсознательном стремлении преодолевать трудности, искать новые вызовы, которые, будучи преодолены, дарят индивиду мощный заряд уверенности и удовлетворения. Люди с высокой мотивацией к достижениям будут постоянно стараться превзойти чужие и собственные достижения, совершить нечто, что до них никто не совершал, и соревноваться с теми, кого принято считать «лучшими». Макклелланд показал, что этот мотив имеет непосредственное влияние на успешность, особенно если речь идет о руководителях и профессионалах высокого класса («я хочу стать лучшим в своей области, хочу преодолевать барьеры и постоянно совершенствоваться»). Также была выявлена корреляция между распространением этого мотива в обществе и уровнем благосостояния.

Следом за достижением идет мотив причастности. Он реализуется посредством участия в социальных мероприятиях и принадлежности к группе с хорошими, гармоничными отношениями между ее участниками. Такие люди чрезвычайно эмпатичны; они склонны к бессознательному выбору в пользу ситуаций, в которых они бы смогли почувствовать себя нужными, любимыми и принятыми. В мире бизнеса, как правило, весьма недружелюбном к нуждающимся в причастности, такие люди зачастую выполняют обязанности по работе с клиентами или укреплению партнерских связей компании.

И наконец, мотив власти присущ людям, испытывающим необходимость оказывать влияние и контролировать окружающий мир. Люди, руководствующиеся преимущественно этим мотивом, предпочитают доминировать и подавлять, «сдавать карты», создавая образ важного, влиятельного и высокопоставленного человека. Хотя многие и найдут мотивацию власти неприятной и исполненной агрессии, в контексте бизнеса она имеет огромное значение. Люди с мотивацией власти успешнее других применяют свои лидерские качества, в особенности в критических ситуациях. Сам Макклелланд неоднократно подчеркивал важность этого мотива, написав в Harvard Business Review по этому поводу отдельную статью, озаглавленную «Власть – великолепная мотивация»[159].

Любой психически здоровый человек обладает всеми тремя этими мотивациями; вся разница заключается в степени доминирования той или иной из них. Кто-то более всего склонен к причастности, значительно меньше – к власти и еще менее – к достижению. Другой же, напротив, руководствуется в основном мотивацией достижения, затем причастности, а уж потом – власти. Третий будет нуждаться во власти и лишь в малой степени в достижении и причастности. Первостепенное значение имеют последствия доминирования той или иной мотивации, поскольку именно она будет накладывать отпечаток на наши решения и действия в целях получения максимального мотивационного результата в обмен на приложенные усилия.

Доминирующий социальный мотив влияет не только на эффективность выполнения конкретных задач, но и на сам подход к принятию решений. Каждый из трех мотивов может оказывать здесь как положительное, так и отрицательное влияние.

Например, люди с доминирующей мотивацией достижения скорее возьмутся за трудновыполнимый, но реалистичный сценарий и будут смело идти на риск, чтобы испытать собственные силы. Это очевидный плюс. Минусом же является относительная неспособность таких людей привлекать окружающих к процессу принятия решений, поскольку мотивация достижения также характеризуется и высоким индивидуализмом. Поэтому руководители с такой мотивацией плохо справляются с ситуациями, когда необходимо делегировать полномочия и назначить кого-либо для принятия важных решений, так как, рассудив, приходят к выводу (и часто верному), что сами справятся с этой задачей лучше.

У людей с высокой мотивацией причастности наблюдается другая проблема: они как раз часто склонны избегать принятия решений, опасаясь, что могут расстроить или разозлить кого-либо из окружающих. Принятие непростых решений, вроде увольнения неэффективного сотрудника, – ночной кошмар менеджера с высокой мотивацией причастности; сознательно или нет, такой менеджер постарается избежать неприятной ситуации, дав сотруднику еще один (конечно же, последний) шанс. С другой, положительной, стороны, «причастные люди» – лучшее подспорье для исследовательского подхода: они всецело включаются в командную работу над проблемой, активно привлекая к обсуждению остальных. Даже если они действуют по большей части бессознательно, способствуя скорее не углублению дискуссии и расширению границ анализа, а всеобщему комфорту и гармонии, – все равно, спрашивая чужое мнение по обсуждаемому вопросу, они приносят очевидную пользу при принятии решений.

Мотив власти весьма полезен как раз тогда, когда требуется в критический момент принять непростое решение. Руководители с высокой мотивацией власти будут стремиться во что бы то ни стало (часто в авторитарной манере) претворить в жизнь радикальные, но необходимые решения. Тут есть два огромных минуса. Первый – тот же, что и у людей с высокой мотивацией достижения: из-за склонности к пренебрежению чужим мнением объективность оценки ситуации порой оказывается под большим вопросом. Второй же заключается в склонности властного характера отстаивать и «продавливать» даже не самые удачные идеи. Не случайно множество «харизматичных лидеров» также обладали и высокой мотивацией власти. Насколько опасным может быть подобное сочетание, мы подробно разбирали в главе 3.

Картина складывается не обнадеживающая. В нашей жизни множество потенциальных причин неудачных решений. В неудаче мы обвиним нерадивых сотрудников, снабдивших нас непроверенными сведениями; или станем проклинать конкурентов, умудрившихся сделать все как следует, когда нам этого добиться не удалось; а еще можем разразиться критикой в адрес критиков, призывавших нас все это время изменить свою точку зрения. К сожалению, на этом пути обличения нам никогда не удастся уличить нашего злейшего недруга – самих себя. Или еще точнее – нашего неусыпного надсмотрщика, держащего нас в заложниках у собственных изменчивых чувств в темнице когнитивных механизмов, – наш собственный мозг.