Книга Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений - Анита Элберс

У Hulu расценки на тысячу рекламных контактов были намного выше с самого начала, иногда более чем вдвое превосходя текущую стоимость на вещательном телевидении{213}. Причина в том, что Hulu «воспользовался уникальными свойствами онлайновой медиасреды, которая способствуют более целенаправленному, интерактивному и эффективному воздействию рекламы», – заявил Жан-Поль Колако, первый вице-президент по рекламе. Hulu дал рекламодателям новые рекламные форматы и возможность прямого и целенаправленного обращения к потребителям. При этом количество рекламы у сервиса было не очень большим, поскольку применялся подход, провозглашенный Кайларом: «Меньше – значит больше»; в 2009 году Hulu разместил лишь четверть объема рекламы, характерного для телеканала. В результате, несмотря на более высокие расценки, доходы от рекламы в расчете на тысячу зрителей за час показа у Hulu были ниже, чем на вещательном телевидении.

Впрочем, нужно признать, что картина немного сложнее, чем могут передать ориентировочные подсчеты. В процессе получения рекламных доходов участвуют несколько сторон: телесети делятся частью денег с помогающими им вещательными станциями, а Hulu перечисляет платежи владельцам контента и партнерам по дистрибуции{214}. Но основная мысль ясна: даже если бы Hulu повысил количество рекламы до половины объема, который обычно демонстрируется вещательными телесетями (руководители Hulu заявили, что именно таков для них верхний предел), все равно сервису трудно было бы сравниться с ними по экономическим возможностям. Кроме того, в эти расчеты даже не включены последующие возможности получения дохода, которым может нанести урон распространение видеопродукции в интернете. Например, доход от продажи сериалов другим сетям иногда достигает сотен миллионов долларов в случае самых успешных показов, а доход от продаж DVD-дисков сериала-хита исчисляется десятками миллионов долларов. Рост Hulu и других сайтов, предлагающих доступ к потоковому видео, является серьезной угрозой для доходов телекомпаний.

Рекламная модель Hulu еще менее прибыльна в сравнении с кабельными телеканалами, например Disney Channel, Bravo (принадлежит NBC Universal) и FX (принадлежит News Corp). Кайлар объяснил: «В среднем около половины [их] доходов поступает от рекламы, а другая половина – платежи операторов кабельного телевидения», например Comcast и Cablevision. Даже если стоимость тысячи контактов в прайм-тайм для оригинального художественного содержания на кабельных каналах ниже, чем на вещательном телевидении, с учетом того, что такая большая часть доходов приходится на лицензионные платежи, час эфира на кабельном телевидении приносит значительно больше дохода в расчете на тысячу рекламных контактов{215}. Чем популярнее кабельная сеть, тем выше доход от лицензионных платежей. «Решая, показывать ли свои передачи в интернете, кабельные сети принимают во внимание платеж в расчете на абонента, который они получают от кабельных операторов», – отметил Энди Форсселл, который сначала был в Hulu старшим вице-президентом по приобретению и дистрибуции контента, а затем, когда Кайлар ушел в 2013 году, временно исполнял обязанности СЕО.

Если экономические особенности рынка выглядят так неблагоприятно, зачем основатели Hulu вообще решили запустить этот сервис? Ради борьбы с нарушителями авторских прав, поскольку намного хуже дать клиенту уйти к пиратам, не получив с него вообще никакого дохода. Замысел основателей Hulu был именно в том, чтобы предотвратить подобный сценарий. И подход Кайлара «меньше – значит больше» нужно рассматривать именно в таком свете: минимальное количество рекламы помогает Hulu эффективно конкурировать с аналогичными интернет-компаниями и пиратским контентом. Hulu сосредоточен, по словам Колако, на создании убедительного предложения для пользователей: «Мы хотим справедливого баланса между количеством просмотренной рекламы и потребляемого премиум-контента».

В то же время, несмотря на всю популярность и успешность Hulu, руководители телесетей продолжают опасаться всего связанного с освоением мира интернет-видео – и их трудно упрекать за это. Пока аудитория традиционного телевидения прибыльнее, чем аудитория Hulu, и пока люди смотрят телевизор намного больше, чем те же самые передачи в интернете, руководители телесетей и кабельных каналов, бесспорно, будут сомневаться, стоит ли поощрять просмотр онлайновой видеопродукции. Вряд ли они начнут склонять зрителей смотреть их любимый комедийный сериала не на NBC, а на Hulu. Практически так же рассуждают влиятельные кабельные операторы, контролирующие приблизительно 70 % рынка платного телевидения в США{216}. Их осторожная позиция может казаться близорукой и противоречащей духу нового мира – именно такие обвинения часто слышат в свой адрес телевизионные руководители, – но на самом деле она элементарно продиктована экономическими реалиями. Поэтому неудивительно, что Джефф Гаспин (на то время президент NBC Universal Television и ответственный за кабельные каналы NBC Universal) стремился найти модель, которая «предоставляла бы людям наш контент в удобное для них время, но при этом сохраняла двойной поток дохода и отношения с нашими дистрибьюторами»{217}.

Телевизионные продюсеры стоят перед дилеммой, ставшей классической для мира развлечений: нужно ли солидной компании стремиться занять сильную конкурентную позицию на новом канале и при этом рисковать своими доходами на устоявшемся традиционном канале? Телевизионные управляющие и продюсеры далеко не первые в индустрии развлечений, кому пришлось ломать голову над этим вопросом. В музыкальной отрасли лейблы-мейджоры сначала не спешили осваивать онлайновые каналы, а когда рост пиратства начал беспокоить их слишком сильно, они все бросились защищать традиционные пути распространения своей продукции. Когда Amazon стала первопроходцем в продаже книг через сеть, а позже занялась и дистрибуцией цифрового формата, издательствам пришлось находить нужный баланс между использованием этих новых каналов и работой с существующими традиционными партнерами, такими как Barnes & Noble.

Трудно найти окончательный ответ на вопрос, какой подход лучше всего выбирать в этих ситуациях производителям контента. Стоит ли, взяв на вооружение новые цифровые каналы, идти в наступление? Или благоразумнее занять оборонительную позицию и защищать существующий бизнес? Для каждой позиции найдутся свои веские аргументы, причем оптимальной может стать самая неожиданная стратегия, если изменится конъюнктура рынка или другие обстоятельства (например, компания сменит собственника или рекламодатели проявят готовность потратить больше денег на деятельность в интернете).