Книга Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт

Ориентир 2. Отмена регулирования

Переходные периоды нередко становятся следствием серьезных преобразований в государственной политике, особенно отмены регулирования. За последние тридцать лет федеральное правительство США в корне изменило правила, действующие в таких отраслях, как авиация, финансирование, банковское дело, кабельное телевидение, грузоперевозки и телекоммуникации. Во всех случаях это привело к резкому изменению конкурентного ландшафта.

Для переходного периода данного типа характерен ряд общих особенностей. Во-первых, регулируемые цены почти всегда поддерживают одних покупателей за счет других. Например, в области авиаперевозок регулируемые цены облегчили жизнь путешественникам, летающим внутри страны, но платить за это пришлось людям, которые часто летают с континента на континент. Точно так же нынешняя структура ценообразования в области телефонной связи весьма выгодна для сельских и пригородных абонентов – за счет городских и бизнес-клиентов. Клиенты сберегательных и ипотечных банков еще в недалеком прошлом жили припеваючи за счет простых вкладчиков банков. Когда ценовая конкуренция усиливалась, выгоды и субсидии довольно быстро сокращались, но еще долго после того, как ценовая разница практически исчезала, игроки новых нерегулируемых рынков гонялись за тем, что прежде считалось более прибыльными сегментами. Объяснялась данная тенденция вялостью рутинных корпоративных процедур и привычными «психологическими картами» конкурентного отраслевого ландшафта, а также слабой статистикой затрат. Строго регулируемые компании фактически не знают истинного размера своих расходов – они разрабатывают сложнейшие системы для оправдания затрат и цен, и эти системы скрывают их реальные затраты даже от них самих. Регулируемой в прошлом компании или бывшему монополисту требуется не один год, чтобы «выдавить» из своей системы чрезмерные расходы на персонал и прочие затраты и заставить бухгалтеров перестать «разбрасывать» накладные расходы по видам деятельности и продуктам, как им заблагорассудится. При этом специфический психологический настрой и особенности учета означают, что компании в итоге могут отказаться от прибыльного ассортимента товаров и продолжать инвестировать в потенциально нерентабельные продукты и виды деятельности.

Ориентир 3. Предсказуемость заблуждений

Для лучшего понимания происходящего в отрасли в периоды перемен полезно помнить, что вы находитесь в предсказуемой среде, где при прогнозировании будущих событий царит полная предвзятость. Например, люди редко ожидают, что после пика той или иной деловой активности или экономической тенденции все пойдет на спад. Если продажи продукта растут быстро, прогноз чаще всего обещает дальнейший подъем с постепенным снижением темпов до «нормального уровня». Подобный прогноз может быть вполне оправдан, когда речь идет о часто приобретаемых продуктах, но для товаров длительного пользования он не годится. Для таких устройств, как телевизоры, факсы, электрические газонокосилки, характерен быстрый рост объемов продаж сразу после их вывода на рынок. Однако через какое-то время каждый желающий купит новинку, и потребность в ней, скорее всего, резко снизится. С этого момента отделы продаж заняты исключительно вопросами прироста населения и спроса, связанного с необходимостью возмещения.

Предсказать подъем продажи того или иного продукта – дело нетрудное, но определить его точное время возможно только после того, как темпы увеличения спроса начинают замедляться. Чем быстрее внедряется продукт длительного пользования, тем скорее насыщается рынок – большинству людей данная ситуация представляется парадоксальной. Прогнозы подобного типа не нравятся многим управляющим, они их пугают. Один мой клиент однажды сказал: «Знаете, профессор, если вы не можете выбросить из прогноза все эти ужасы, я найду консультанта, который сможет».

Под ударами волн перемен обычно появляется еще одна разновидность заблуждения: «грядет битва титанов». Типичный для такой ситуации прогноз – лидеры рынка, вступив в борьбу за господство, сносят с лица земли средний и малый бизнес – сбывается лишь отчасти, но люди склонны верить в это во всех ситуациях без разбора.

Например, эксперты на протяжении многих лет предрекали сближение компьютерной и телекоммуникационной отраслей. Одним из самых влиятельных прогнозов в данной области считалось видение, сформулированное в 1977 году председателем совета директоров NEC Кодзи Кобаяси. По его мнению, будущее этих отраслей наглядно иллюстрировала следующая картинка: IBM приобретает производителя электрических рубильников, а AT&T – компанию по выпуску компьютеров. Он предсказал появление систем телефонной связи с компьютерной поддержкой, например телефоны, которые будут переводить произнесенные фразы с одного языка на другой, а также что слияние двух отраслей будет сопровождаться серьезным прогрессом в области технологий интегральных схем (интеграция высокого уровня, очень высокого уровня и далее по восходящей). Руководствуясь этим видением, Кобаяси решительно повел свою NEC по пути интенсивного усиления вычислительной мощности. Готовясь к предсказуемому светлому будущему, NEC старалась создавать все более быстрые и компактные суперкомпьютеры. В итоге правительство США – скорее всего, чтобы подготовиться к вполне ожидаемой битве с IBM – отменило регулирование AT&T.

Проблема, с которой столкнулись NEC, AT&T, IBM и другие крупные участники компьютерного и телекоммуникационного рынка, заключалась в том, что их объединение произошло совсем не так, как «должно» было бы произойти. Подобно двум борцам сумо, неповоротливые гиганты AT&T и IBM, готовые сцепиться друг с другом, сошлись в центре ринга. А потом случилось непостижимое: оба рухнули в бездонную яму – будто под борцами вдруг провалился пол. Мощный вал перемен – появление микропроцессора, бурное развитие программного обеспечения, деконструкция компьютерной отрасли, стремительное наступление интернета – перевернул почву, в которую упирались титаны. Их ждала общая судьба, увы, не имевшая ничего общего с радужными прогнозами.

Аналогично в 1998 году многие эксперты предрекали появление глобальных мегаоператоров телефонной связи, которые займут доминирующие позиции на мировом рынке телекоммуникаций. Их предвестником считался совместный бизнес Concert Communications Services, объединивший AT&T и British Telecom; они должны были предлагать услуги по беспрепятственной передаче данных через комплексно управляемые интеллектуальные сети. Но со временем выяснилось, что никто не горит желанием владеть всеми телекоммуникационными сетями мира – представьте, что занимающаяся транспортировкой и логистикой американская компания UPS вдруг вознамерится стать собственником всех дорог, по которым курсируют ее грузовики.

Третья распространенная для переходного периода разновидность предвзятости – стандартный совет многих консультантов и аналитиков, рекомендующих перенимать стратегии самых успешных конкурентов. Обычно эксперты ссылаются на то, что эти компании являются крупнейшими, или наиболее прибыльными, или отличаются самым удачным повышением курса акций. Проще говоря, согласно подробным прогнозам, победителями станут компании, которые либо уже давно таковыми являются, либо окажутся самыми лучшими подражателями.