Книга Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно - Константин Шереметьев
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Что же случилось дальше? Капитан «Титаника» вывел корабль в море, скомандовал «полный вперед» и устремился к берегам Америки. И дальше произошло трагическое событие.
Сама по себе встреча с айсбергом была не очень опасна. У капитана было несколько вариантов действий.
Во-первых, получив предупреждение об айсбергах, он мог просто сбавить ход. В этом случае, когда айсберг появился на горизонте, корабль можно было бы остановить.
Во-вторых, если бы капитан скомандовал «полный назад», мощнейшие пропеллеры начали бы крутиться в обратную сторону. Возможно, «Титаник» все равно врезался бы в айсберг, но при этом он остался бы на плаву.
Однако, обратите внимание, – целью капитана была не безопасность плавания, а завоевание приза «Голубая лента Атлантики». Узнав, что впереди айсберг, капитан «Титаника» принял самое глупое решение, которое можно было принять в этой ситуации. Он приказал обогнуть айсберг на полном ходу. Что произошло дальше? Как вы знаете, у айсбергов большая часть находится под водой. На полном ходу «Титаник» притерся бортом к боку айсберга, и ледяная глыба распорола корабль спереди назад. Соответственно, он тут же затонул – совсем как вскрытая консервная банка.
То есть на самом деле система была хорошая – «Титаник» и правда был непотопляем. Но – при условии соблюдения правил вождения судна.
Но управление судном было ошибочным. Результат – катастрофа. Поэтому для каждой системы, которую вы строите, нужно абсолютно четко определять цель. Если бы целью капитана «Титаника» была не «Голубая лента Атлантики», а максимальная безопасность пассажиров, то ничего бы не случилось ни с пассажирами, ни с «Титаником».
Другая катастрофа на море случилась также в результате проблемы с человеческим фактором. Пароход «Адмирал Нахимов» выходил из Цемесской бухты. Навстречу в бухту заходил грузовой теплоход-сухогруз «Петр Васев». По правилам вождения судов пароход «Адмирал Нахимов» должен был уступить ему дорогу.
Но капитан «Адмирала Нахимова» решил нарушить правила. Он связался с капитаном сухогруза и предложил ему отвернуть в сторону. Капитан сухогруза согласился. Однако в этот момент курсы судов пересекались – столкновение было неизбежно. Пока шли переговоры и выяснения, второй помощник капитана парохода «Адмирал Нахимов» вдруг закричал: «Немедленно работайте назад!» Капитан «Петра Васева» дал команду «полный назад», но было уже поздно. Сухогруз на полной скорости врезался в «Адмирал Нахимов» и протаранил его. Пароход «Адмирал Нахимов» затонул через семь минут после столкновения. Погибли почти 600 человек.
Зачем было нарушать правила? А просто капитан парохода «Адмирал Нахимов» решил слегка сократить маршрут. Это сокращение стоило жизни многим людям.
Эти два примера я привел для того, чтобы показать: даже в тех случаях, когда управленцы на ответственных постах прекрасно понимали, что в их руках жизни сотен людей, они все равно нарушали правила в угоду своим личным соображениям.
Поэтому нужно понимать, что уж в обычных условиях тем более всегда найдутся сотрудники, которые нарушат правила. Поэтому система должна быть выстроена таким образом, чтобы свести к минимуму человеческий фактор.
Для этого все действия в компании должны быть описаны в инструкциях, шаблонах и чек-листах. Если сотрудник систематически нарушает инструкции, его увольняют.
Управление системой вы ведете не через управление сотрудниками, а через управление бизнес-процессами.
Если все сделано правильно, вы можете уволить любого человека, вместо него нанять любого, и он будет работать так, как будто ничего не случилось. Это может показаться фантастикой, но такая ситуация достижима. Так работают очень многие фирмы. Самая известная из них – «Макдоналдс». В «Макдоналдсе» работают школьники без какой-либо квалификации. При этом все рестораны «Макдоналдс» по всему миру работают одинаково, хотя их насчитывается 32 000 в 110 странах мира.
В любой момент любой ресторан может поменять сотрудника, и это никак не скажется на работе ресторана. Еще в 1958 году в «Макдоналдсе» появилась первая инструкция по работе ресторана. Она включала 75 страниц. Сейчас в этой инструкции 750 страниц, и ее называют «Библией Макдоналдса».
Когда вы начинаете управлять компанией, вам постоянно приходится принимать финансовые решения.
• Наем сотрудника. На какой оклад взять?
• Реклама. Какой бюджет?
• Закупки на склад. Объем закупок?
Распространенной ошибкой в этих случаях является принятие решений «на глазок». Это путь к провалу.
Пол Нат, профессор Университета штата Огайо, собрал статистику о принятии решений. Он проверил решения, которые были приняты владельцами бизнеса, и выяснил, что где-то в 50 % случаев эти решения провальные, то есть приносят одни убытки. Потом он опросил этих людей – насколько, по их мнению, они считают себя успешными в принятии решений. И 90 % предпринимателей сказали, что они практически не допускают ошибок. Обратите внимание: предприниматели даже не понимают, что допускают ошибки. Неудивительно, что больше половины новых компаний разоряется через год.
Финансовые решения нельзя принимать «из головы». Как только у вас возникает финансовый вопрос, нужно смотреть статистику.
Опять в качестве примера возьмем ресторан «Макдоналдс». Братья Макдоналд основали кафе быстрого обслуживания для того, чтобы жарить на углях мясо. Они разработали специальную технологию жарки. И они давали в газетах и на радио рекламу именно жаренного на углях мяса. Кроме того, для ассортимента они добавили в меню гамбургеры.
Через три года после открытия кафе, в 1948 году, они стали изучать статистику. К своему удивлению, они обнаружили, что 80 % оборота их предприятия обеспечивается за счет продажи гамбургеров. А затраты на рекламу жаренного на углях мяса вообще не окупаются.
Посмотрев статистику, братья отказались от жареного мяса и сосредоточили все усилия только на гамбургерах. Результат всем известен: всемирная сеть ресторанов «Макдоналдс».
Когда я консультирую компании и мне предлагают оценить какой-нибудь подход в бизнесе, я всегда спрашиваю:
– На какой статистике основано это решение?
Обычно мне удивленно отвечают:
– При чем здесь статистика, я же говорю про идею.
Тогда я говорю, что бизнес-идея, в которой нет реальных цифр, это однозначно плохая идея. Есть еще сорт людей, которые никак не могут открыть бизнес, потому что думают о какой-нибудь мегаидее, которая их якобы озолотит. Это глупость, потому что хорошие идеи могут появляться только в результате анализа конкретных действий. Если действий нет, то все превращается в прожектерство.
При построении систем важно понимать, на какой срок рассчитана система. Проблема в том, что мир стремительно меняется, и важно грамотно выбрать горизонт планирования.
