Книга Практическая конфликтология - Виктор Пономаренко

А вот если вы – вольно или невольно – станете привлекать внимание к себе лично, к своим достоинствам, если начнете примерять на себя «шапку Мономаха», активно высказывать свои соображения по вопросам управления либо как-то иначе нарушать свои должностные (а не человеческие, разумеется, – важно не перепутать!) границы… Что ж, не удивляйтесь, если вас… поправят. И увы, далеко не всегда вежливо и уважительно.

Итак, мы видим, что в рассматриваемом конфликте есть две стороны, и у каждой из них – свои ошибки. Конечно, хотелось бы, чтобы не слишком компетентные управленцы быстрее развивались личностно и профессионально и прекращали маскировать примитивным хамством свою ущербность. Но направить их в это конструктивное русло могут и подчиненные, работники исполнительского звена – каждый на своем месте.

Вспомните дворецких в старинных английских домах – вот пример высокой, десятилетиями развиваемой компетентности исполнителя, передаваемой из поколения в поколение! Их внешняя невозмутимость, способность при любых обстоятельствах сохранять холодный рассудок, безупречное знание правил, принятых в доме, и умение их исполнять; вежливость к гостям, которые могут при этом вести себя так, как им угодно, и абсолютно корректное понимание, что в функциональном смысле они являются инструментом владельца дома. Именно ему они в первую очередь призваны облегчать жизнь – и с точки зрения бытового комфорта, и в установлении и поддержании общественных связей.

Глядя на дворецкого, безукоризненно знающего свое дело (его цели и границы), любой посетитель и обитатель дома невольно и себя поставят в соответствующие рамки. Даже шизоиды притихнут и начнут присматриваться, и будут пытаться подражать. Да, действительно, многие ведут себя некультурно, но никому не хочется выглядеть хамом и варваром.

Вопрос. Как развить в себе жесткое и требовательное, «дрессирующие» отношение к персоналу?

Ответ. Любопытно, но именно люди по натуре жесткие, требовательные чаще других жалуются на свою якобы излишнюю мягкость, уступчивость. Им все время кажется, что они недостаточно активны и последовательны в своих «наездах» на окружающих. Возможно, и обсуждаемый нами вопрос исходит от человека, у которого на самом деле «дрессирующих» наклонностей хоть отбавляй. А может быть – это действительно крик души добряка и миляги, уставшего возить на своей шее всех желающих. Трудно сказать заочно.

Однако в любом случае, речь следует вести не об этом. Как показывает практика управления персоналом, проблемы во взаимоотношениях внутри коллектива возникают не из-за недостатков характера сотрудников (кто-то ленив, кто-то неисполнителен, кто-то безынициативен и т. п.), а из-за некачественной организации труда.

Каждый руководитель обязан знать: нет на свете человека (по крайней мере среди психически здоровых), не стремящегося реализовать себя в работе. Самореализация – важнейшая потребность, она жизненно необходима каждому.

От того, насколько человек реализован, зависит и его самооценка, и отношение к нему общества. Реализовать себя – значит получить возможность выразить в конкретных делах, в нужных людям результатах все лучшее, что в тебе заложено природой и воспитанием. И именно труд, профессиональная деятельность является основным полем для самореализации. Мы приходим в этот мир, чтобы обеспечить процесс непрерывного, активного взаимодействия, созидания во взаимных интересах. Человек – существо социальное, в одиночку ему не выжить. Вот насколько серьезно стоит вопрос.

Тогда почему же люди порой отказываются от напряженного, результативного труда? Почему перекладывают на других свои обязанности?

Любимую работу не перекладывают. Ею гордятся, дорожат, о ней мечтают. Избавляются – сознательно или интуитивно – от работы, которую не знают, не умеют делать, в которой некомпетентны. И это совершенно естественное поведение. Жизнь человека, принужденного выполнять обязанности, содержание которых ему плохо знакомо, а значение – вовсе неизвестно, лишается смысла. Леность и безынициативность, таким образом, не присущие человеческой природе негативные качества, а нормальная реакция на бессмысленный – «сизифов» – труд. Немало я видел «ленивцев», буквально с головой уходящих в работу, процесс и результат которой им стал понятен и желателен!

Часто ли руководитель задумывается над тем, что именно влияет на отношение его подчиненных к делу? А если и задумывается, то к правильным ли выводам он приходит?

Вот пример, хотя и не из секретарской практики, но тем не менее весьма показательный. Главный врач поликлиники озаботился улучшением интерьеров вверенного ему учреждения. Он энергично закупает светильники, жалюзи, мебель, вкладывая в этот процесс всю душу. И крайне болезненно реагирует, когда не встречает во врачах и медсестрах сочувствия своим дизайнерским начинаниям. «Неужели вам это не нужно?! Почему у вас глаза не горят?» – с искренним недоумением вопрошает главврач. И отвечает сам себе: «С этими людьми успеха не добьешься. Они не любят свою работу, они – не коллектив».

Руководитель почему-то не принимает во внимание, что заявки тех же врачей на новое диагностическое оборудование, на приобретение необходимых для лечебного процесса инструментов и материалов годами не удовлетворяются. И что раздражение специалистов, не имеющих возможности из-за этого достойно реализовать себя в профессии, достигло крайних пределов, и попытки вместо реального дела навязать им развешивание по потолкам и окнам дорогостоящих «игрушек» их только озлобляют.

Стоит ли говорить, что качество оказания медицинской помощи в этой поликлинике невысокое, нарекания со стороны пациентов и органов управления здравоохранением многочисленные, положение руководителя – шаткое.

Но вместо того, чтобы правильно расставить приоритеты, организовать как следует труд медиков, главврач не устает на всех совещаниях ругать свой коллектив на чем свет стоит, упрекая сотрудников во всех смертных грехах. Он убежден, что ему достались некачественные подчиненные, и что ему самому не хватает жесткости в обращении с ними. Моральный климат в учреждении ухудшается день ото дня.

Наполеон говорил: «Военачальник – продавец надежды». А кем является руководитель коллектива? Он – создатель условий для самореализации своих подчиненных. Только такой руководитель вправе рассчитывать на лояльность, добросовестность и высокую производительность труда своих сотрудников.

К искомым условиям относятся, прежде всего: а) четкое определение должностных обязанностей работников; б) предоставление работникам – в срок и в полном объеме – необходимого инструментария и информации для выполнения возложенных на них обязанностей; в) правильное понимание работниками стоящих перед ними целей и умение уверенно пользоваться предоставленным инструментарием; г) постановка производственной задачи в форме, учитывающей индивидуальные психологические особенности работников.

Если руководитель в состоянии создать эти условия для сотрудников – успех ему обеспечен. Так что учиться следует не метать в подчиненных громы и молнии, не багроветь и хмурить брови, не щелкать у людей над ухом бичом надсмотрщика, а самому понимать существо и правила выполняемой коллективом профессиональной деятельности и умело и доходчиво разъяснять их окружающим.