Книга Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

Пример. Может ли Facebook отказаться от того пути, по которому следовала MySpace?

Говорят, что «хотя ранняя птичка получает червячка, зато второй мышке достается сыр». В мае 2012 г., в день первичного размещения акций, лица многих сотрудников Facebook озаряли широкие улыбки.

В ходе возникшего ажиотажа и оценки стоимости размещения, которая превысила 100 млрд долл., в сторону ушел, как показалось, один из важнейших вопросов: сделает ли для Facebook кто-нибудь то же самое, что было сделано для MySpace?

Историю успеха Facebook в свете принципов этой книги можно трактовать двояко. Facebook добилась успеха благодаря либо тому, что она в неявном виде следовала выигрышной стратегии, либо потому, что у нее вообще не было стратегии, а была группа смышленых людей, направивших компанию в «пустое пространство» (см. об этом ниже).

Во времена доткомовского бума, которые пришлись на конец 1990-х гг., возникло широко распространившееся неправильное понимание одной концепции: считалось, что тот, кто первым придет в новое место, окажется в выигрыше. Эта идея получила и свое название – «преимущество первопроходца».

Однако во времена до Интернета эта концепция не работала. Так, Excel вовсе не всегда задавала тон в мире компьютерных электронных таблиц. Когда в начале 1980-х гг. я учился в бизнес-школе, самым современным тогда программным обеспечением считалось Visicalc. Затем в лидеры выбилось Lotus 1-2-3, которого потом сменило в этой роли Lotus Symphony, предложившее интеграцию с электронным редактированием текста. Но в конце концов победителем оказалась Excel, объединившаяся с Office, потому что она была такой же функциональной, но при этом могла стать частью пакета операционной системы Microsoft.

Но первой она не была.

Даже в мире киберпространства amazon.com не была первопроходцем. Им был bookstacks.com. Google.com появилась после altavista.com, yahoo.com и некоторых других и начиналась как научное упражнение, проводившееся на основе настолько мощного подхода (если говорить о времени поиска и установлении обратной связи), что первопроходцы вскоре исчезли из виду.

Одним из тех людей, которые развенчали теорию преимущества первопроходца, был Джим Коллинз, с которым мы познакомились при рассмотрении инструмента 14 (тогда же была упомянута книга «Построенные навечно», которую он написал вместе с Джерри Поррасом). Он это сделал в своей статье «Лучший идет первым», опубликованной в журнале Forbes в августе 2000 г., а затем в своей книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» (2001). Первопроходцы обычно оказываются в победителях только в том случае, если способны обеспечить защиту своих владений с помощью патентов, введения собственного фирменного стандарта, ставшего отраслевым (как это случилось с MS-DOS или Windows), или создания барьеров, препятствующих переходу от них потребителей к конкурентам (мы все продолжаем пользоваться клавиатурой в раскладке QWERTY, хотя есть более рациональные варианты, потому что не хотим преодолевать трудности переучивания, которые возникнут в том случае, если мы станем формировать у себя новые привычки, связанные с набором на клавиатуре с другим расположением букв).

Можно утверждать, что все работает против первопроходца. В частности, последователи учатся на их ошибках и выбирают более короткие пути для достижения целей. Они специально находят ресурсы, а затем перераспределяют их так, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества. Британская авиастроительная компания De Havilland предложила реактивный самолет для перевозки пассажиров, но у их лайнеров Comet (в разных модификациях) обнаружились недостатки, связанные с изношенностью металла (уже на стадии изготовления самолета применявшийся компанией метод постановки заклепок мог нарушить структуру материала на микроскопическом уровне, в результате чего возникала микроскопическая трещина, которая со временем увеличивалась и в конце концов приводила к разрушению всего фюзеляжа), из-за чего произошло много аварий. Их последователем на этом направлении стала Boeing, которая предложила свой сверхнадежный вариант конструкции, после чего доминировала в отрасли на протяжении трех десятилетий.

В этом же контексте можно рассмотреть и Facebook. По словам Ральфа Уолдо Эмерсона, «если ты придумал лучшую мышеловку, люди сами придут к тебе, даже если ты поселился в лесу». Вот и Facebook, подобно Boeing и Google, стала действовать на четырех направлениях.

• Ориентация на несколько поколений: Facebook перешла от обслуживания запросов своего первоначального студенческого рынка к более широкому варианту, включающему и более пожилых людей, совсем пожилых и более юных, чем студенты, благодаря чему стала интересна для всех членов семьи, начиная с младших школьников и заканчивая бабушками.

• Ориентация на несколько целей: Facebook ориентирована не только на сегмент отдыха, но и на бизнес-пользователей, частично перекрывая целевой рынок LinkedIn.

• Ориентация на несколько функций, многофункциональность: Facebook перестала ограничиваться передачей сообщений и теперь занимается созданием профилей пользователей, потребительскими группами, обменом музыкой, организацией встреч, социальными играми, кинофильмами.

• Ориентация на многие корпорации: Facebook привлекает разные виды бизнеса, общественные и другие некоммерческие организации для создания профилей и фан-клубов.

Если очень коротко, «лучшие идут первыми». Но как Facebook добилась этого? Может быть, ее основатель с коллегами сели и решили создать альтернативу MySpace, которая была бы ориентирована на несколько поколений и несколько целей, а также стала многофункциональной и мультикорпоративной? Или она эволюционировала таким образом в ходе своего развития, динамично перестраиваясь в ответ на реакции пользователей, получаемые по каналам обратной связи, действуя при этом в условиях полуанархической среды и без всяких планов?

Именно этой точки зрения придерживается Адам Хартунг, автор работы «Ломайте рыночное пространство: как опережать конкурентов?». Он явный сторонник школы стратегии, ориентированной на «пустое пространство» (см. идеи Минцберга и Малетса и Нориа, объясняемые при рассмотрении инструмента 69). Facebook – очень наглядный для этого пример. «Величие Марка Цукерберга проявилось в его готовности позволить Facebook идти туда, куда этого хотел рынок. Социальные игры, наподобие Farmville? Почему бы и нет. Разные способы поиска потенциальных друзей? Почему бы и нет. Основатели компании всегда подстраивали свои технологии под то, что хотели их пользователи».

Вот в чем заключается управление «пустым» пространством, по мнению Хартунга.

«Никаких правил. Действительно никаких планов. Никаких спрогнозированных рынков. Никаких предсказываемых вариантов использования. Никаких попыток быть умнее пользователей при определении того, чего они не должны делать. Никаких предвзятых идей, чтобы ограничить диапазон возможностей и направить бизнес к запланированному варианту. Надо все делать как раз наоборот: добавлять, добавлять и добавлять возможности и делать все, что способствует процветанию рынка. Надо разрешить все, что сохраняет рост рынка. И следует обеспечивать такой подход ресурсами в той мере, в какой вы только можете это сделать – по максимуму, не оглядываясь на то, что могло бы сработать лучше или было бы вообще идеально по сравнению с данным вариантом. На это и ориентируйтесь. Что после этого не будет работать, перестает обеспечиваться ресурсами. Что работает, получает их еще больше».